Cercle LAB : Retour sur la 3ème réunion du club RH (saison 2019-2020)

La troisième réunion du club RH a eu lieu le 10 mars autour de la qualité de vie au travail comme vecteur de reconnaissance des collaborateurs.

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Après une première réunion consacrée aux enjeux de la reconnaissance et une deuxième réunion sur les méthodes de management, le club RH s’est penché sur la qualité de vie au travail.

Bénédicte Crété-Dambricourt, directrice des ressources humaines de Groupama, a présenté les différents dispositifs mis en place pour favoriser la qualité de vie au travail au sein des entreprises du Groupe : jours de congés, compensation à 100% du salaire pendant le congé maternité puis possibilité de 2 mois de demi-traitement, congé de naissance, paternité et adoption supra-légal, don de jours pour les aidants, crèches d’entreprise, cabines de téléconsultation ou encore chatbot… Avec le digital, les attentes des collaborateurs ont changé, de nouveaux sujets comme le droit à la déconnexion ou la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle ont pris de l’ampleur. « Le télétravail aidant, nous avons souvent aujourd’hui une unité de temps et une unité de lieu entre la vie privée et la vie professionnelle », observe-t-elle.

Certaines initiatives ont rencontré un vrai succès comme le dispositif d’écoute et de soutien psychologique pour les des salariés aidants familiaux ou la ligne d’écoute psychologique pour les gestionnaires de sinistres confrontés à des assurés en détresse tout au long de la journée en cas de catastrophe naturelle. D’autres dispositifs comme une conciergerie ou le mécénat de compétences ont été moins utilisés par les salariés de Groupama.

Mesurer pour comprendre

Groupama a fait le choix de mesurer le taux de satisfaction des salariés sur les différentes initiatives QVT via un baromètre d’opinion. Dans le dernier en date, le taux de participation des salariés de Groupama a atteint 76%, avec 77% de satisfaction sur l’équilibre vie pro, vie perso (+10 points par rapport à la moyenne du secteur privé) et 79% de taux satisfaction sur l’environnement de travail (+10 points en deux ans).

L’environnement de travail reste, selon Bénédicte Crété-Dambricourt, le sujet le plus important pour les collaborateurs. Parmi les projets phares, la DRH cite l’ouverture du Groupama Campus qui regroupe 3600 collaborateurs de 10 entités différentes sur un site unique de 6 immeubles à Nanterre.

Par rapport aux anciens modes d’aménagement, Groupama est passé d’un ratio de bureaux individuels de 75% à 5% sur le site de Campus. Le groupe mutualiste a décidé d’avoir recours à des ergonomes pour faire le choix du mobilier et concevoir les espaces de travail. La performance des outils est très appréciée par les salariés. « Nous avons équipé tous les salariés d’un smartphone, nous avons permis d’imprimer de n’importe quel emplacement du site », détaille-t-elle. Le groupe s’est inspiré des pratiques du marché sur les « do » et « dont’ » (à faire et à ne pas faire) pour l’aménagement des espaces de travail.

Groupama a mis l’accent sur l’accompagnement des salariés non seulement pour l’appropriation de leurs nouveaux bureaux mais également de leur nouvel environnement de travail. Pour ce faire, Groupama a travaillé avec Urban Gaming afin de faire découvrir les services environnants du nouveau site (supermarché, transports…), sous forme de jeu de pistes. « Cela a permis de montrer qu’ils intégraient un lieu de vie », explique Bénédicte Crété-Dambricourt.

« Ce nouveau site a renforcé la fierté d’appartenance des collaborateurs. Ils nous ont dit (certains d’entre eux étaient basés précédemment à l’est de Paris) ‘C’est loin’ mais quand on est là ‘cela vaut le coup’ », commente-t-elle.

Groupama a également négocié un accord sur le télétravail auprès de 8 entités du bassin parisien. Parmi les 6.700 collaborateurs concernés, 45% font du télétravail et jusqu’à 60% sur l’entité Groupama Assurances Mutuelles, avec un plébiscite des collaborateurs et même des syndicats qui étaient à l’origine un peu réfractaires. Au départ, ce n’était qu’un jour par semaine et aujourd’hui, les collaborateurs qui le souhaitent peuvent travailler de chez eux 2 jours par semaine.

Les grèves de décembre 2019 ont été un test grandeur nature et un accélérateur vis-à-vis des managers encore réticents. « L’accompagnement et les terrains d’expression ont été des facteurs clés de succès. Par exemple, les managers peuvent échanger sur les difficultés lors des « cafés des managers », partager les bonnes pratiques et évacuer les inquiétudes. Cela permet de libérer la parole et de partager les ‘trucs et astuces’ », soutient Bénédicte Crété-Dambricourt.

Faire avec les intéressés

Il est essentiel d’impliquer les intéressés dans une démarche QVT afin de répondre au mieux aux besoins des salariés. Par exemple, quand Groupama a souhaité proposer des places en crèche pour ses collaborateurs, leur consultation a permis de découvrir qu’ils préféraient des crèches à proximité de leur domicile et non de leur travail, comme pensé initialement. Autre exemple, la conciergerie avec un service de cordonnier, teinturier marche très bien sur le site de Bry-sur-Marne car 70% des collaborateurs viennent en voiture. A Nanterre, en revanche, où 80% des collaborateurs viennent en transport, le service a été fermé, faute de demande.

Quelle légitimité ?

L’entreprise est-elle légitime pour intervenir sur la qualité de vie des collaborateurs ? « Nous sommes particulièrement attentifs à proposer des dispositifs et des services qui visent à améliorer les conditions de travail des collaborateurs mais qui n’empiètent par sur leur sphère privée. D’abord parce que ce n’est pas notre conception de notre rôle comme employeur, ensuite parce que ce ne serait pas forcément bien perçu ni vécu par nos collaborateurs », selon la DRH de Groupama.

« Nous avons par exemple évacué le sujet salle de sport parce que nous avons considéré qu’il y avait déjà une bonne offre de clubs de sport à côté, et trop de contraintes de mise en place », illustre-t-elle.

« L’outil informatique est l’irritant majeur pour les collaborateurs », selon Bénédicte Crété-Dambricourt. Les salariés ont parfois des outils informatiques plus modernes à la maison qu’au travail. C’est pourquoi nous souhaitons leur proposer avec la mise en place de l’Espace Collaboratif Digital une offre de services informatiques équivalente à celle qu’ils utilisent chez eux et à tout le moins à la pointe du marché, en prévoyant les dispositifs d’accompagnement et de bonne prise en main ».

Rectifier le tir si besoin

Si le dispositif ne marche pas, on doit pouvoir revenir en arrière. Des initiatives comme l’application pour faire du sport, ou inciter les collaborateurs à déclarer leurs engagements associatifs pour créer des communautés ont rencontré peu d’adhésion. « Il y a une frontière hermétique entre la sphère privée et la sphère professionnelle », pointe-t-elle.

Ajuster le don de jours pour les salariés aidants

Le don de jours « solidaire » à titre anonyme pour les aidants, de surcroît abondé par l’entreprise, a été unanimement approuvé par les Organisations Syndicales Représentatives mais a du mal à décoller à la Matmut. Aujourd’hui, les salariés donnent des jours sans en connaître les bénéficiaires. « Les salariés préfèrent faire des dons à des collègues bien identifiées, ce qu’il nous faudra rajouter dans nos dispositifs », indique Olivier Ruthardt, DGA de Matmut en charge des ressources humaines. Par ailleurs, il pense qu’il convient de trouver un équilibre entre la qualité de la relation sociétaire, la performance de l’entreprise et l’épanouissement des collaborateurs. « Ce triptyque est nécessaire pour le bon fonctionnement interne. Si l’un de ces trois piliers n’est pas au rendez-vous, l’ensemble dysfonctionne », détaille Olivier Ruthardt.

Pour Norbert Girard, dans ce contexte de digitalisation de l’économie, les relations humaines sont extrêmement importantes. La qualité de la relation inter-personnelle est la clé de l’efficacité et de la performance collective. « Nous redecouvrons les vertus du travail collectif et les collègues sont sensibles à la qualité de la relation inter-personnelle. Je pense que c’est indissociable de la qualité de vie au travail. Nous sommes contraints d’avoir des collaborateurs engagés, motivés, dans un esprit de coopération parce que c’est une condition de la performance économique », explique Norbert.

Renforcer l’engagement

« Nous avons proposé aux enfants de nos collaborateurs d’entre 13 et 17 ans de venir prototyper l’application qui allait servir à leurs parents pour animer les communautés sports et loisirs sur le Campus. Nous avons accueilli 40 enfants pendant 2 jours, pendant les vacances. Ils devaient pitcher devant le DG. Cela a été très intéressant de voir comment ils s’appropriaient les lieux, le travail intergénérationnel, l’implication des enfants, la fierté des parents, et la possibilité pour les uns comme pour les autres de partager quelque chose au-délà du goûter annuel du family day », raconte Bénédicte Crété-Dambricourt.

Dans un objectif de performance

Dans les pièges à éviter, la DRH de Groupama préfère le terme « qualité de vie au travail » à celui de « bien-être au travail ». « Je trouve que le bien-être est très subjectif et relève de la sphère personnelle et intime. J’aime la notion de bien travailler ensemble. L’employeur doit réunir les conditions pour bien travailler ensemble. Dans la notion de bien-être au travail à la française, la notion de performance peut parfois être amenée à disparaitre. Or, pouvoir déployer des mesures de QVT, il faut un minimum de performance et de rentabilité pour pouvoir investir : c’est un pré-requis », soutient-elle.

« Pour moi la qualité de vie au travail consiste à offrir des conditions de travail qui donnent une meilleure performance et pas uniquement des conditions de travail qui permettent un meilleur épanouissement personnel », insiste Bénédicte Crété-Dambricourt. « Bien évidemment c’est un levier d’attractivité mais il faut que les salariés viennent chez nous pour les bonnes raisons ». Les DRH du Club RH acquiescent. Olivier Ruthardt complète : « Les spécialistes de la marque employeur nous disent que les salariés sont intéressés par notre package social tandis que nous, nous sommes intéressés par leur force d’engagement ».

Veiller à l’équilibre

Concernant l’avenir de la QVT, les salariés sont en demande d’individualisation : des parcours individualisés, des formations individualisées, des attentions individualisées, des crèches quand ils ont des enfants, des services d’aide aux aidants quand ils doivent s’occuper de leurs parents. « Il convient de veiller à ce que ces mesures n’opposent pas les générations dans les entreprises. Nous pouvons être tentés de proposer uniquement des mesures pour les plus jeunes », pointe Bénédicte Crété-Dambricourt. Pour pallier à ce risque, Groupama propose un service d’accompagnement au départ à la retraite, avec des modalités de calcul des indemnités de départ, qui a rencontré un vif succès auprès des salariés concernés. A titre d’exemple complémentaire, les jeunes retraités de Groupama peuvent aussi continuer à bénéficier de prestation du CSE comme les voyages d’entreprise.

Comment se passe-t-il au Canada ?

Emmanuel Lavergne, ex-DRH de Naval Group, coach d’équipes chez Vivacci et auteur de “5 étapes pour transformer”, le voyage d’un DRH au Canada, a cité la pyramide des besoins de Maslow. Tout salarié a besoin d’affiliation, d’apprentissage d’autonomie et de sens. Au Canada, pays qui n’a pas connu de chômage de masse, le taux de turn-over dans les entreprises est de 10%. Emmanuel Lavergne a présenté plusieurs exemples de sociétés canadiennes avec des approches de QVT différentes.