Le club RH du Cercle LAB s’est réuni le 5 novembre autour de son parrain Olivier Ruthardt pour aborder la notion de la reconnaissance au travail dans tous ses états.
Le parrain et les participants du club RH ont commencé par la traditionnelle revue de presse commentée. Plusieurs sujets ont été abordés dont la mise en place du comité social et économique au sein des entreprises d’assurance, la négociation annuelle obligatoire, la gestion de crise du groupe Matmut à Rouen suite à l’incendie de Lubrizol, les derniers chiffres sur l’emploi dans l’assurance publiés par l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance (OEMA),…
Pour cette nouvelle saison du club RH, « La reconnaissance au travail » est le thème fil rouge choisi par le parrain Olivier Ruthardt, directeur général adjoint en charge des ressources humaines du groupe Matmut et président de la commission des affaires sociales de la Fédération française de l’assurance. Au cours de cette première session, le club s’est penché sur les différentes dimensions de la reconnaissance au travail et a présenté les moyens de la renforcer.
Olivier Ruthardt a pointé en préambule que la reconnaissance est une notion culturelle et relative. En fonction du pays, de l’histoire de l’entreprise, de la personnalité du dirigeant et de l’âge du collaborateur, les leviers pour agir sur la reconnaissance ne seront pas les mêmes. De par son expérience chez Groupama, Maif et Matmut, il a pu constater des différences de culture d’entreprise qu’il convient de prendre en considération pour mener des politiques de reconnaissance.
Objectiver les attentes des salariés
En France, l’assurance est la troisième branche qui rémunère le mieux ses collaborateurs, après la pharmacie et l’asset management. Au-delà de la politique de rémunération, les entreprises ont donc intérêt à mettre en place une politique de reconnaissance pour avoir des salariés heureux, motivés et performants. La reconnaissance au travail concerne à la fois les méthodes de management, la capacité du salarié à participer à l’élaboration de la stratégie, la formation, la qualité de vie au travail… Interroger les salariés sur leurs attentes est donc essentiel pour répondre aux vrais besoins.
Bruno Soubiès, fondateur de Disrhupt a présenté les résultats de trois études qualitatives sur la reconnaissance, dans lesquelles ont été analysés près de 70.000 verbatims issus des réponses des collaborateurs sur des questions ouvertes. Les conditions de travail arrivent en tête des préoccupations et notamment l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, les outils, la charge de travail et l’environnement de travail. Les relations professionnelles arrivent en deuxième position, avec des sujets comme la reconnaissance, le tutorat, la qualité du management, l’ambiance, la solidarité ou la transparence. En troisième position arrive le travail en tant que tel : l’intérêt des missions, les compétences, la motivation, l’épanouissement ou l’autonomie. Et loin derrière, en dernière position, arrive la gestion des RH : salaire, avantages, perspectives d’évolution, mobilité, sentiment d’équité.
Les travaux de Bruno Soubiès révèlent donc que les attentes des collaborateurs en matière de reconnaissance se trouvent souvent éloignés des aspects classiques de la gestion RH tels que la rémunération ou l’évolution de carrière.
L’étude révèle que le management et la charge de travail sont les sujets les plus cités par les collaborateurs. Cette charge de travail concerne à la fois la charge mentale, la cohérence entre le discours et le contexte de travail, l’accélération des rythmes, les projets de transformation successifs…
Les salariés non manageurs évoquent la répartition non équitable du travail, la mauvaise évaluation des besoins, le sentiment de travailler « en non qualité », d’être dépossédés de leur mission. Comment rendre un service de qualité alors que le salarié est uniquement noté sur des indicateurs statistiques ?
« Les managers sont impliqués mais semblent noyés sous les sollicitations. Ils ont des difficultés à prioriser devant la multitude de projets et sollicitations, et ils ont le sentiment de ne pas avoir de temps pour écouter les équipes, l’impression de bâcler le travail », explique Bruno Soubiès.
La performance des outils
Les collaborateurs sont confrontés à des injonctions contradictoires : comment rendre un service de qualité avec des outils bancals ? « La voie de la reconnaissance est dégradée par les ralentisseurs du quotidien », formule Bruno Soubliès. Par exemple, la faible performance des outils de travail est également un sujet de frustration chez les salariés et même une des raisons de démission pour certains. Les salariés demandent de nettes améliorations en termes de débit, de fiabilité, de simplicité et d’ergonomie. “Face à la transformation permanente des systèmes d’information, impliquer les collaborateurs et les organisations syndicales dans la conception de nouveaux outils a permis chez Matmut de concevoir des outils plus ergonomiques et pertinents, basés sur l’expérience utilisateur“, partage Olivier Ruthardt.
Concernant l’environnement de travail, « les équipements ludiques comme le babyfoot, lorsque la charge de travail est ressentie comme énorme, peuvent parfois apparaître comme un peu provocateurs et décalés, tant que les besoins basiques ne sont pas couverts », pointe Bruno Soubiès.
Sur l’organisation du travail, les équipes pointent le manque de temps, le foisonnement de sources d’information et le manque de visibilité sur les évolutions de carrière. Les DRH présents au club ont pointé plusieurs injonctions paradoxales. Les salariés sont d’un côté en demande d’autonomie et de l’autre ils se déresponsabilisent sur l’accès à l’information ou à certains outils. La figure du manager est essentielle. C’est lui qui doit s’intéresser aux ralentisseurs du quotidien pour redonner de la fluidité dans l’organisation. L’ambiance et les relations professionnelles sont un des moteurs de la motivation. Un tiers des personnes interrogées pointent une mauvaise ambiance, dont le manager est souvent tenu pour responsable.
Sur les aspects purement de gestion des ressources humaines qui ne concernent que 6,5% des verbatims analysés, les collaborateurs sont en demande d’équité. Supprimer le copinage dans les attributions de postes et reconnaître la qualité du travail sont des demandes fortes.
Pour Bruno Soubiès, il y a deux grandes conceptions de la reconnaissance : une première axée sur les récompenses et une deuxième fondée sur le travail et ses conditions d’exécution. Cette deuxième conception, plus porteuse d’engagement, permet au salarié d’aligner le sens du travail avec ses caractéristiques (organisation, contenu et conditions).
La qualité managériale reste primordiale
Face aux besoins de reconnaissance des collaborateurs, les DRH ont plusieurs leviers à disposition. La qualité managériale apparaît comme le principal levier. Les participants se sont interrogés sur l’évolution de la figure du manager et sur l’importance des compétences transversales comme l’empathie. Instaurer la culture du feedback, peu développée en France, pour faire un point rapide et régulier sur le travail accompli par le salarié permet de souder les équipes et recadrer si nécessaire.
Par ailleurs, associer les collaborateurs dans la stratégie de l’entreprise permet de les impliquer et de les responsabiliser car le dialogue et l’écoute sont les principaux vecteurs de reconnaissance. Des programmes de mentoring entre un junior et un senior permettent également de valoriser la diversité générationnelle.
La prochaine réunion du club RH du Cercle LAB aura lieu le 14 janvier.
