Cercle Lab : Retour sur la conférence gestion de patrimoine du 7 novembre

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Le 7 novembre dernier se tenait la conférence gestion de patrimoine dans le cadre du Cercle Lab autour de la thématique suivante : La valeur ajoutée de la gestion privée aujourd’hui et demain. Animée par Serge Moreno, directeur marketing épargne et clientèle patrimoniale d’AG2R La Mondiale, elle a notamment réuni Laurent Bastin, directeur général d’ODDO Gestion Privée, Pascal Pineau, associé de Métisse Finance, Didier Simondet, directeur de CIC Banque Privée et Olivier Rozenfeld, président de Fidroit.

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L’une des évolutions les plus notables apportées par Mifid 2 est sans nul doute le relevé de frais, exhaustif, que les clients recevront à partir de 2019. Cet envoi va avoir un effet immédiat puisqu’il va obliger les distributeurs à mieux communiquer la réalité des prestations effectuées. La « faute originelle » qui a consisté à rendre tous les services gratuits et à se rémunérer sur les produits trouve aujourd’hui ses limites. Ainsi, pour une partie des clients l’offre de la gestion privée est avant tout perçue comme une offre produits. Plus encore, certains d’entre eux considèrent que la Valeur Ajoutée apportée est la seule performance financière de ces produits. Cet amalgame pourrait poser un problème dans un contexte de marché assez morose et avec un CAC encore loin de ses niveaux de 2007.

L’envoi du relevé est donc le moment opportun pour s’interroger sur la Valeur Ajoutée apportée par les professionnels de la Gestion Privée à leurs clients. D’abord parce qu’il va falloir l’expliquer au client et justifier le montant des frais, ensuite parce que dans un monde qui évolue, cette valeur ajoutée va devoir évoluer.

La valeur ajoutée de la gestion privée va plus loin que la seule gestion financière
La réponse à apporter aux clients qui compareront le prix payé à la performance financière des produits qu’ils détiennent pourrait être de leur présenter l’exhaustivité de l’offre dont ils bénéficient à savoir :

  • Une relation personnalisée avec des conseillers de haut niveau les aidant à gérer leur patrimoine dans le temps avec une allocation produits adaptée à l’évolution de leurs besoins
  • Un accompagnement sur la gestion de leur patrimoine à l’actif (allocation entre les différentes classes d’actif) et au passif (protection des proches et des biens)
  • L’accès à une offre produits large pouvant aller au-delà de la seule gestion financière
  • L’aide à la transmission de patrimoine
  • Des services VIP leur facilitant la vie
  • Des conseils juridiques et fiscaux
  • Un accompagnement pédagogique pour les aider à mieux comprendre les choix proposés

Cette liste n’est pas exhaustive mais montre bien que le prix payé par les clients patrimoniaux va très au-delà de la seule gestion financière.

Une Valeur ajoutée qui doit évoluer

Le business model de la gestion privée a plus de 30 ans et il est pas mal écorné par les évolutions règlementaires, technologiques et comportementales.
Même si l’on peut penser que les besoins fondamentaux de la clientèle patrimoniale resteront stables, la façon d’y répondre va devoir évoluer.  La valeur ajoutée apportée au client va donc devoir évoluer également.

Le conseil, « le cœur du réacteur de l’offre »

Socle de la gestion privée, l’organisation de l’offre conseil n’est pas toujours adaptée à la réalité des clients. Elle souffre souvent de ne pas avoir été formalisée, voir même d’être confondue avec l’acte de vente lui-même. Ainsi la gestion privée et, à fortiori la gestion de fortune s’enorgueillit, souvent à juste titre, d’avoir des équipes très compétentes capables de trouver des solutions les mieux adaptées aux besoins les plus complexes. Mais, d’après Olivier Rozenfeld « Le besoin de conseil sophistiqué ne concerne qu’une minorité de clients. La majorité d’entre eux a besoin d’un niveau de conseil plus basique qui pourrait être industrialisé. Par ailleurs, la notion d’approche patrimoniale globale n’est pas toujours comprise par le client qui préfère qu’on lui parle de solution par projet (retraite, étude des enfants,…) ».

Même si cela peut sembler paradoxal, l’importance du conseil, est renforcée par l’émergence des pure players et notamment les robo advisors qui ne traitent qu’une partie du patrimoine.

La gestion financière : : priorité à l’accompagnement et à l’innovation

L’offre actuelle est déjà extrêmement large et est en capacité de répondre à l’essentiel des besoins de placement de la clientèle privée. Mais dans ce domaine comme dans d’autres l’innovation reste nécessaire. Ainsi selon Laurent Bastin « Il est nécessaire de proposer continuellement de nouveaux produits en lien avec l’évolution des besoins des clients. Ainsi Oddo a lancé récemment Alpha Intelligence Capital, un fonds d’investissement dans l’IA de 100 millions de dollars. Il faut également accompagner les clients dans leur choix en faisant preuve de transparence et de pédagogie ».

Mais plus encore que l’offre produits elle-même c’est le service et notamment le conseil en allocation d’actifs qu’il faut développer. Pendant longtemps il était possible de concilier rendement et garantie en capital. C’est devenu beaucoup plus compliqué avec le niveau actuel des taux d’intérêt, et la baisse continue du rendement des fonds euros : Il faut pouvoir mieux accompagner le client dans la prise de risque nécessaire à la valorisation de son épargne à long terme.

Le développement inéluctable du digital

Plus personne ne met en question la nécessité pour la profession de se digitaliser. Il est évident que la digitalisation de toutes les tâches à faible valeur ajoutée est une nécessité, elle a d’ailleurs largement commencé. Mais jusqu’où aller ? Doit-on digitaliser toute la relation et adopter un modèle de pure player internet ? Probablement pas car les clients patrimoniaux restent très attachés à la relation avec leur conseiller qui est un des principaux actifs de la banque privée. Par ailleurs aller attaquer les pure player sur leur terrain pourrait s’avérer particulièrement hasardeux. Ce sont des experts de l’offre digitale et ils n’ont ni à supporter les coûts d’un réseau physique ni à tenir compte d’un système d’information historique non conçu pour le digital.

Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille cantonner l’offre digitale aux seuls outils de souscription ou de reporting. Au contraire, le digital est là et les clients et les conseillers s’y habituent de plus en plus. De nouveaux usages et de nouveaux services sont apparus, comme les robo advisors ou les agrégateurs et ils permettent souvent d’enrichir l’offre de service. Une partie de la profession se questionne aujourd’hui sur une éventuelle utilisation de l’intelligence artificielle dans la gestion de patrimoine. Laissons de côté le fantasme d’une intelligence artificielle dite forte qui serait en capacité de remplacer un conseiller. Nous en sommes aujourd’hui encore très loin. Néanmoins l’utilisation de l’IA pourrait améliorer la qualité du service rendu au client.

Comme l’indique Didier Simondet « Grâce à l’IA la connaissance clients sera renforcée ce qui permettra d’améliorer la pertinence du conseil et donc la valeur ajoutée apportée au client. Cela signifiera également d’avantage de proactivité. L’IA ne sera pas un ennemi du conseiller mais un compagnon pour le plus grand profit de nos clients. »

Le conseiller, principal atout des banques privées

Les conseillers en gestion privée sont déjà des techniciens de haut niveau puisque la plupart d’entre eux est de niveau Bac+5 et ils reçoivent en interne des formations de plus en plus poussées.

Pascal Pineau pense cependant que « La formation des banquiers privés devrait plus s’orienter vers les soft skills, c’est-à-dire les compétences comportementales, vers du cognitif pour leur apprendre à mieux déceler les besoins des clients. Savoir inspirer confiance, avoir de l’empathie, le sens de l’humour : ce sont des compétences essentielles pour un conseiller et impossibles pour un robot ».

Ainsi durant les crises de 2008 et 2011, les banques privées dont les conseillers ont immédiatement appelé leurs clients pour leur expliquer la situation et les ont accompagnés durant la période de crise ont apporté une valeur ajoutée forte au client, ce dont aucun robot ne sera capable avant longtemps.

Une différentiation devenue nécessaire

Pendant longtemps, les banques privées ont eu des business models assez proches et le moment est probablement venu de se différencier. Un premier axe pourrait être la segmentation client.

Pour les banques privées les plus importantes il est difficile de se spécialiser sur un seul segment de clients. Il est cependant possible d’organiser un éco-système spécifique pour chaque segment identifié avec une offre, des services et des conseillers adaptés. La segmentation pourrait être faite par la banque…ou par le client lui-même. Il aurait le choix entre plusieurs niveaux de services, avec chacun son niveau de tarification. Le niveau de service ne serait donc plus lié au montant des avoirs du client. Cette auto segmentation aurait le double avantage de mieux répondre aux besoins du client et de faciliter la tarification du service.

Pour les acteurs de taille moins importante, il peut être judicieux de choisir son segment de clientèle et d’organiser son offre de produits et services et son organisation commerciale en fonction de ce segment ce qui permettrait d’apporter une valeur ajoutée forte au client et d’être identifié sur le marché comme l’acteur d’excellence sur ce segment.

Un second axe de différentiation pourrait être la séparation producteur/distributeurs avec des banques privées qui seraient de purs distributeurs et mettraient en concurrence permanente les différentes offres produit du marché.

D’autres pistes de différentiation peuvent être développées comme la création de segments affinitaires (des clients ayant les mêmes centres d’intérêt).

La valeur ajoutée apportée par les banques privées à leurs clients est réelle et forte mais devra mieux être expliquée aux clients. Les conseillers pourront leur rappeler tout l’avantage qu’il y a à être accompagné par des équipes spécialisés dans la gestion de leur patrimoine.

Gageons que dans un monde en mouvement, la majorité des banques privées sauront s’adapter aux évolutions règlementaires, technologiques et comportementales en améliorant continuellement la qualité de leurs prestations et la valeur ajoutée perçue par le client tout en maîtrisant leurs charges. Elles auront ainsi de nombreux atouts à faire valoir face à de nouveaux acteurs « digital natives ».
La gestion privée a encore de belles années devant elle.