INTERVIEW – Olivier Jaillon , CEO de Wakam, décline sa nouvelle stratégie de développement, entre changement de marque, ambitions à l’international, partenariats et nouvelle raison d’être, avec l’ambition pour la compagnie de devenir la première société d’assurance à mission.
Quelle nouvelle orientation avez-vous décidé de prendre avec Wakam ?
L’identité de La Parisienne Assurances ne correspondait plus tout à fait aux ambitions de l’entreprise : se développer à l’international et devenir “full digital”. Les derniers exercices ont su montrer la pertinence du modèle économique de l’entreprise et il fallait donc aligner ce modèle à un nouveau nom, “Wakam”, qui puisse se prononcer dans toutes les langues, qui “déparisianise” la compagnie et qui porte les codes de l’économie du digital.
Même si l’on opère uniquement en BtoBtoC, Wakam nous permet d’être attrayant et identifiable facilement, y compris pour nos partenaires distributeurs. C’est finalement la suite logique de deux siècles d’histoire pour la société.
Justement, comment Wakam travaille-t-elle aujourd’hui avec ses partenaires ?
Nous comptons 85 partenaires distributeurs pour près de 240 partenariats . Notre distribution se divise en trois axes verticaux : Les acteurs traditionnels (courtiers et grossistes), les insurtechs et les distributeurs alternatifs (concessionnaires, retailers, etc)
Nous sommes actuellement dans la construction de notre plan stratégique 2021-2023 et l’une de nos réflexions transversales concerne le profil de nos partenaires. Dans un modèle BtoBtoC, qui peut être le B ? Y a-t-il d’autres acteurs moins proches du produit d’assurance et plus pertinents que les opérateurs traditionnels ?
Nous n’avons pas encore la réponse, mais dans un marché où l’on est passé de la propriété à l’usage fractionné, les besoins d’assurance « on demand », à l’usage, avec une indemnisation forfaitisée et paramétrique sont très grands. Naturellement, le distributeur va jouer un rôle clé dans cette nouvelle façon de consommer de l’assurance.
Votre gamme de produits a-t-elle vocation à changer elle aussi ?
Au-delà de notre nouvelle marque, nous avons mis en place de nouvelles fonctionnalités et de nouvelles méthodologies qui nous permette de comprendre le besoin d’un distributeur et de lui fabriquer un produit sur mesure.
Nos process nous permettent désormais de créer un produit en 6 semaines avant de l’implémenter dans l’environnement d’un partenaire. Nous avons également une version « fast track », encore plus courte (3 semaines), pour tester l’appétence du marché pour de petits produits.
Nous lançons en parallèle une fonctionnalité activité self-service, qui permet de manière simple et rapide le paramétrage de produits, de garanties et de franchises et génère ensuite une API à intégrer dans le parcours client. Grace à cet outil nous mettons à disposition de petits produits standardisés (retards d’avions, rachats de franchises, dommages aux deux roues, etc) sur lesquels les distributeurs n’ont pas besoin de Wakam pour paramétrer et mettre en marché leurs produits.
Quid de vos ambitions à l’international ?
Nous sommes aujourd’hui présents dans 13 pays d’Europe. L’activité française représente 45% du chiffre d’affaires de Wakam contre 55% à l’international.
Aux côtés de la France, nous souhaitons donc développer nos activités dans plusieurs pays « core » que sont l’Angleterre, l’Irlande, l’Espagne et l’Italie. Pour ce faire, nous avons récemment nommé des country managers implantés physiquement dans ces zones avec une stratégie de développement commerciale.
Nos autres implantations sont des pays satellites qui nous servent à soutenir des programmes d’assurance pan-européens auprès de grands clients. Nous n’avons pas la volonté de nous développer pour l’heure hors d’Europe.
L’actionnariat de Wakam va-t-il évoluer ?
Il n’y a pas de mouvements en vue concernant la composition du capital de Wakam. Nous sommes souvent approchés mais notre indépendance et notre autonomie sont les gages de notre agilité. Nous avons du capital permanent, nous créons de la valeur sans redistribuer de dividende, et nous n’entrons pas dans une contrainte de cycle imposé par les fonds d’investissement : c’est un schéma idéal.
Vous avez largement étoffé vos équipes ces derniers mois. Que vous apportent ces recrutements ?
Lorsque j’ai repris les rênes de l’entreprise il y deux ans, mon diagnostique était clair : le capital humain est le prérequis à nos ambitions. J’ai donc recruté un directeur des opérations ayant déjà travaillé dans un environnement régulé et ayant déjà « scalé » une fintech à l’international.
J’ai également scindé la direction financière en deux avec un CFO positionné sur la gouvernance des flux et un responsable du capital et des risques. Il nous fallait aussi staffer notre niveau d’excellence dans le pricing, nous avons donc renforcé notre direction de la tarification et des produits. D’autres recrutement seront encore annoncés prochainement.
Vous venez de lancer un partenariat avec Crésus, de quoi s’agit-il ?
Nous sommes en train de nous transformer pour devenir une société à mission et nous avons inscrit dans nos statuts notre raison d’être : « Rendre l’assurance impactante et transparente ».
Nous pensons que le gage de performance commerciale dans les prochaines années passera par des conditions générales en langage naturel, des niveaux de commission peu élevés, une vraie redistribution chez l’assuré final, ou que les distributeurs systématisent les NPS à chaque traitement de sinistres. Nous allons donc engager de nombreuses mesures en ce sens dans les 36 prochains mois.
Nous pensons également qu’il faut adapter nos offres pour les populations les plus fragiles. Nous avons conçu pour eux, et avec eux, une gamme de contrats de micro-assurance qui s’adresse aux personnes non-imposables. A travers une dizaine de micro-garanties, nous couvrons les coups durs du quotidien et Crésus – la plus importante association de lutte contre l’endettement et le surendettement en France – propose à ses adhérents ces couvertures dont la cotisation mensuelle varie de 50 centimes à 6 euros / mois.
Il s’agit d’un business à marge nulle. Une fois nos frais généraux payés, nous redistribuons entièrement le bénéfice généré par ces produits. A termes, nous souhaitons que ce soient les entreprises qui puissent souscrire ces micros-garanties pour certains de leurs salariés.
A titre personnel, souhaitez-vous vous engager davantage dans les instances représentatives de la profession ?
Il y a quelques années nous n’avions pas la légitimité pour siéger dans des instances fédérales. J’ai repris les manettes opérationnelles de l’entreprise il y a seulement deux ans et maintenant que mon équipe est construite, j’aspire en effet à être plus présent à l’extérieur.
