Le 14 novembre se tenait la conférence épargne et gestion de patrimoine du Cercle LAB sur la thématique : Nouvelle forme de conseil patrimonial, nouvelle politique RH ?
Retour sur les débats qui ont animé la matinée.
L’évolution de la règlementation, les nouvelles attentes des clients, le développement du digital, l’environnement financier atypique, les évolutions comportementales, la génération Y ont obligé les acteurs de la gestion de patrimoine à faire évoluer leurs outils, leurs offres, leur business model. Mais le métier de la gestion de patrimoine repose avant tout sur les conseillers eux-mêmes. Pour accompagner ces évolutions les entreprises doivent également faire évoluer leur façon de manager les conseillers en gestion de patrimoine et les banquiers privés.
Une génération Y qui oblige à repenser le management
Le premier élément auquel on pense quand on parle d’évolution de la politique RH est bien évidement l’intégration des conseillers de moins de 40 ans, autrement dit, la génération Y. Il s’agit là d’un marqueur essentiel de l’entrée de notre métier dans le nouveau monde car les attentes et les comportements de la génération Y différent de celles des générations antérieures. Ces attentes sont connues. Ils sont tout d’abord plus exigeants vis-à-vis de leurs employeurs et n’hésitent pas à challenger leur hiérarchie et à exprimer clairement leurs besoins. Ils sont souvent relativement impatients, attendent de la considération et souhaitent des évolutions de carrière rapides. Ils ont besoin de travailler en mode collaboratif et dans une bonne ambiance, souhaitent donner du sens à leur travail et veulent de la transparence. Ils ont enfin une culture poussée des outils digitaux et des réseaux sociaux. Clairement, ce profil n’est pas le profil habituel du gestionnaire de patrimoine. En conséquence, les entreprises doivent s’adapter pour attirer et fidéliser cette génération. C’est notamment le cas d’Oddo Banque Privée dont le Directeur Général, Laurent Bastin, déclare : « L’une de nos priorités est d’intégrer, mobiliser et fidéliser les collaborateurs pour assurer une relation sur le long terme avec nos clients ». Oddo a ainsi lancé un programme de formation « Graduate Program Wealth Management » de 24 mois au cours desquels les nouvelles recrues changent de poste et parfois de pays tous les 4/5mois.
La génération Y ne se satisfaisant pas d’un parcours classique plusieurs banques comme ODDO, le CIC ou Natixis Wealth Management, ont binômé les juniors et les seniors pour permettre aux premiers d’accéder rapidement aux dossiers complexes. Ce binômage a d’ailleurs l’avantage d’être à double sens puisque le senior profite également de l’expertise digitale du junior et de sa plus grande capacité d’adaptation.
Il est à noter que selon Karen Fiol CGPL et présidente de la commission formation de la CNCGP « les Cabinets de Conseillers en Gestion de Patrimoine Libéraux ont une culture entrepreneuriale qui attire les jeunes diplômés et ils n’hésitent pas à leur confier rapidement un portefeuille de clients patrimoniaux ». Ils auraient donc un pouvoir d’attraction plus fort que les banques privées.
Des seniors qui ont parfois du mal à s’adapter aux évolutions
Si les acteurs en place doivent s’adapter aux attentes des nouvelles générations ils doivent également accompagner les collaborateurs plus âgés dans un monde en pleine évolution. Ainsi, l’avènement du digital a changé la façon d’exercer le métier de conseiller en gestion de patrimoine. Il serait caricatural de dire que les seniors ont un problème avec le digital et la plupart d’entre eux n’a pas de difficultés à utiliser les nouvelles technologies. Il n’en demeure pas moins que, pour certains, le digital n’est pas totalement compatible avec leur vision de la gestion de patrimoine basée sur l’humain et un service personnalisé au client. Ils ne sont pas forcément convaincus par l’émergence du conseiller augmenté s’appuyant sur le digital pour mieux servir son client. L’un des enjeux est donc de les convaincre que le digital leur permet de se concentrer sur leur cœur de métier et d’améliorer ainsi la qualité du service au client ce qui est un enjeu stratégique. C’est l’opinion de Didier Simondet, Directeur de CIC Banque privée pour qui « Le grand défi de la banque privée de demain sera de faciliter la vie du client sous toutes ses formes ».
L’autre grand changement pour les seniors est la lourdeur des contraintes règlementaires actuelles qu’ils assimilent à une perte de temps et qu’ils estiment être une régression par rapport à une période ou les interactions avec les clients étaient moins encadrées. Pourtant ces contraintes permettent d’améliorer la connaissance clients ce qui est un atout pour Cédric Goguel, Responsable du développement des banques privées et de la gestion de patrimoine au sein de Crédit Agricole SA. Il déclare ainsi : « Nous sommes en phase de transformation d’outils qui permettent d’améliorer la connaissance clients et donc la qualité du conseil ce qui rendra le métier encore plus intéressant ».
L’enjeu RH pour les seniors est donc essentiellement de les convaincre d’adhérer à ces nouvelles règles et à ces nouveaux outils qui déterminent une relation enrichie au client.
Une rémunération variable moins basée sur les niveaux de collecte brute
Auparavant la rémunération variable était largement basée sur les niveaux de collecte brute mais les critères ont évolué. Aujourd’hui la collecte nette est privilégiée car elle permet de mesurer les qualités de chasseur et de fermier des commerciaux puisqu’elle mesure la capacité à collecter de nouveaux fonds et l’aptitude à fidéliser la clientèle en limitant l’attrition. D’autres critères plus qualitatifs sont désormais pris en compte tels que la satisfaction clients ou le respect des contraintes règlementaires. Une autre évolution, et non des moindres, est le développement de la rémunération variable basée sur les performances collectives au détriment de la rémunération variable individuelle. Ces évolutions qui s’inscrivent dans le sens des évolutions règlementaires et des attentes des clients ne sont pas toujours du goût des conseillers eux-mêmes.
Ainsi, selon Mélanie Liska, Consultante au sein du cabinet de recrutement Leyders Associates : « Le variable discrétionnaire est de plus en plus pratiqué même si les conseillers préfèrent le variable basé sur les encours ou le PNB mais c’est de plus en plus rare ».
Il y a fort à parier que cette évolution vers le qualitatif et le collectif se poursuive. D’ores et déjà certains acteurs ne tiennent plus compte de la collecte dans la rémunération variable de leurs conseillers.
Une formation initiale souvent incomplète
Le métier de Conseiller en Gestion de Patrimoine a toujours requis une expertise forte et donc un bon niveau de formation. Cette exigence est renforcée par le développement du self care qui pousse à augmenter l’autonomie du client et donc le niveau de conseil attendu.
La plupart des Conseillers sont issus de formations initiales spécialisées en Gestion de Patrimoine et leur expertise est régulièrement mise à jour et complétée par des formations continues de plus en plus nombreuses.
La formation initiale : La qualité des formations dispensées par les DU et les Master 2 en gestion de patrimoine est reconnue, cependant elles sont largement axées sur les problématiques juridiques et fiscales. La gestion d’actif, élément essentiel pour un gestionnaire de patrimoine est parfois insuffisamment traitée et la culture financière des jeunes diplômés n’est pas toujours jugée suffisante par leurs managers. De même, des sujets importants comme le crédit, l’approche commerciale ou la conformité ont souvent une place marginale dans les programmes. En conséquence, beaucoup de jeunes diplômés ne sont pas directement opérationnels et ont une vision parfois « idyllique » du métier de gestionnaire de patrimoine. Ils imaginent que l’essentiel de leur activité sera d’élaborer des montages complexes alors que la réalité est, bien sûr, assez différente ce qui peut entrainer de grandes désillusions.
La formation continue : Elle se développe constamment poussée par 4 évolutions :
- L’évolution de l’environnement. Financier d’abord avec une longue période de volatilité sur les marchés action et un contexte totalement inédit de taux négatifs. Technologique ensuite avec le développement des outils digitaux.
- Le niveau d’exigence croissant des clients qui requiert des niveaux de compétence techniques élevés (hard skills).
- L’évolution comportementale de ces mêmes clients qui oblige les acteurs à mieux former les conseillers sur le savoir être (softs skills),
- La règlementation qui impose des contraintes lourdes de formation.
La superposition de ces besoins se traduit par l’évolution des modalités de formation. Les formations individuelles à la carte et les autoformations en ligne prennent ainsi peu à peu le pas sur les formations collectives.
Un recrutement plus sélectif
Les modalités de recrutement ont également évolué ces dernières années.
Le recrutement des conseillers via les cabinets spécialisés est de plus en plus sélectif. Les profils recherchés doivent combiner une forte technicité sur leur métier et une grande polyvalence qui leur permette de travailler efficacement travailler avec les experts de l’entreprise.
Pour le recrutement des profils moins experts, la tendance va de plus en plus vers l’utilisation des réseaux sociaux. Ceci est d’autant plus vrai pour la génération Y.
Le recrutement des banquiers privés seniors, possédant un solide réseau de clients est désormais plutôt le fait de petites et moyennes structures qui ont besoin de développer leur encours. En rejoignant ces structures les seniors conservent une rémunération basée sur la collecte et disposent d’une plus grande autonomie que dans les grands établissements.
Une fonction RH qui se transforme
Ces évolutions ont un impact évident sur la fonction RH. Comme l’indique Véronique Hemery HR Business Partner chez Natixis Wealth Management : « La fonction RH doit évoluer et doit être au cœur des préoccupations des métiers et au cœur des transformations pour pouvoir accompagner collaborateurs et managers ». Ce changement s’accompagne d’une spécialisation des correspondants RH par métier et de nouvelles méthodes de travail plus agiles permettant une meilleure réactivité et des approches plus personnalisées.
On constate également une plus grande transversalité des évolutions de carrière avec des RH plus proactives pour faciliter la mobilité. Ainsi, la relative endogamie qui était souvent la règle cède progressivement la place à des parcours plus diversifiés. Ceci permet aux « sortants » qui rejoignent d’autres métiers de faire du prosélytisme et d’améliorer l’image et la visibilité de la gestion privée au sein de l’entreprise. Les « entrants » quant à eux apportent une vision nouvelle qui facilite les mutations nécessaires.
Il y a donc bien émergence d’une nouvelle politique RH concernant les conseillers en gestion de patrimoine et les banquiers privés. Il y a émergence car les changements sont loin d’être terminés.
Le conseiller augmenté n’en est qu’à ses débuts, la transversalité va se développer, l’impact des nouvelles générations sur les méthodes de management s’accroit.
Le métier de la gestion de patrimoine continuera d’évoluer et il en sera de même de la politique RH.
