Guy RETIF est gérant associé de DP CONSEIL, et responsable du Pôle RH au LAB, le Laboratoire Assurance Banque, dont les réunions du club RH regroupent des responsables de la banque et de l’assurance.
Aujourd’hui, nous explique Guy RETIF de DP CONSEIL, les entreprises de la banque et de l’assurance investissent souvent beaucoup de temps et beaucoup d’argent pour recruter des jeunes de valeur. Elles passent des annonces, paient des cabinets spécialisés dans le recrutement, ou même démarchent dans les grandes écoles allant même jusqu’à aider financièrement certains jeunes étudiants pourvu qu’ils acceptent une embauche à la fin de leurs études. Toutes ces actions n’ont qu’un seul but : détecter des jeunes talents.
Ces jeunes diplômés, en qui l’entreprise met tant d’espoir, sont recrutés, et, après une rapide mise au courant, sont nommés à la tête d’un service voire même d’une direction. Ils doivent alors, tout à la fois faire leurs preuves, manager du personnel, diriger des réunions, prendre des décisions importantes, autant de choses auxquelles ils n’ont pas été toujours préparés. Pour beaucoup, c’est une période difficile faite de souffrances, de remises en question et parfois même de découragement. C’est ainsi que certains d’entre eux se laissent séduire par le chant des sirènes d’autres sociétés. Certes, ils ont acquis une première expérience professionnelle, mais pour l’entreprise tout est à recommencer.
Alors que faire pour fidéliser ce jeune qui arrive sur le marché du travail avec tout son enthousiasme et sa volonté de réussir ?
Il y a plusieurs solutions, mais selon Guy RETIF, l’une des meilleures est d’organiser pour cette nouvelle recrue un « coaching ». En quoi cela consiste t-il ?
Il en existe de nombreuses définitions, je citerai seulement celle du Syndicat Syntec des conseils en évolution professionnelle : « Le coaching, c’est l’accompagnement d’un manager ou d’une équipe favorisant l’optimisation de leurs atouts humains et professionnels pour un meilleur exercice de leurs responsabilités au sein de leur entreprise ».
Dans le cas de notre nouvelle recrue, il va s’agir d’un accompagnement personnalisé, fait par un spécialiste, dont l’objectif est d’aider le collaborateur dans sa prise de poste, de lui donner confiance en lui. Cela va lui permettre ainsi de se sentir moins seul dans le démarrage de sa vie professionnelle puisqu’il a quelqu’un à qui se confier, quelqu’un de neutre puisque par définition indépendant de l’entreprise. Ainsi, ce nouveau collaborateur n’a pas le sentiment d’être jugé, il se sent valorisé en prenant conscience que l’entreprise lui donne les meilleures chances pour commencer sa vie professionnelle. Cette considération est un des éléments majeurs de la fidélisation.
Il ne faut surtout pas confondre le coaching avec la formation. Le coach n’arrive pas avec un savoir qu’il doit transmettre. Il doit écouter et aider le collaborateur à trouver ses propres solutions, celles qui correspondent à sa personnalité. De même, le coach n’est pas un psychologue. Son rôle est de rechercher la performance et non pas de trouver des réponses à une souffrance. Il n’agit que dans un cadre professionnel, et, même s’il intervient auprès d’un collaborateur qui connait des difficultés personnelles, ce n’est que pour chercher le comment de la solution et non pas pour trouver l’origine du problème.
Le coaching s’effectue dans un cadre bien défini quant aux objectifs, au planning et au coût.
Une première réunion, avec les responsables du collaborateur, doit permettre de comprendre le but du coaching, les objectifs poursuivis par l’entreprise. Qu’attend t-on du collaborateur ? Dans quel milieu professionnel évolue t-il ?
Une deuxième réunion, avec le collaborateur, doit permettre de connaître ses propres attentes. Quel est son ressenti de la situation ? Est il volontaire pour ce coaching ? Il ne servirait à rien de vouloir imposer un coaching à un collaborateur qui ne le souhaite pas.
Ce n’est qu’à l’issue de cette deuxième réunion que la mission commence, dans le cadre des objectifs définis par les responsables, mais en tenant compte des souhaits du collaborateur.
Nous sommes partis de l’exemple de l’accompagnement pour un nouveau manager que l’on embauche, mais les situations pouvant donner lieu à un coaching sont multiples :
• le cas du collaborateur qui accède à de nouvelles responsabilités
• le cas du collaborateur qui a des difficultés d’image, de communication, de stress, des difficultés dans la gestion de son temps, pour prendre des décisions…
• le cas du collaborateur qui doit faire face à un conflit, à un changement d’activité, à une situation délicate comme une fusion de sociétés, un plan social…
Dans chacun de ces cas et dans de nombreux autres, le coaching constitue une réponse adaptée et personnalisée.
Dans le monde économique d’aujourd’hui, les entreprises doivent s’adapter en permanence à leur marché, elles modifient leurs structures, elles externalisent. Les fonctions des salariés sont modifiées, ils doivent souvent être plus mobiles au sens professionnel comme au sens géographique, la législation sociale est de plus en plus forte. Tout cela accroît le challenge pour des managers souvent peu préparés pour ces nouveaux défis.
Le coaching est, pour ces managers, une aide précieuse et gratifiante qui concrétise les espoirs que la société met en eux. Pour l’entreprise, le coaching participe à une politique de fidélisation, et, en améliorant les performances individuelles, contribue à l’amélioration des performances de l’entreprise.
Guy RETIF
Gérant Associé
guy.retif@cerclelab.com
