Transformation du travail: les risques émergents et les bénéfices

Trois tendances de l’organisation du travail convergent actuellement : l’automatisation, l’ouverture des viviers de talents et la flexibilité accrue. Elles constituent une opportunité unique de transformer la façon dont le travail s’opère. Les nouveaux modèles offrent la possibilité de créer une expérience stimulante pour les salariés, tout en augmentant le rendement et en diminuant les coûts. Pourtant, cette combinaison de résultats pourrait rester une simple possibilité si les entreprises ne prennent pas conscience que cela s’accompagne aussi de risques à prendre en compte.

De nombreux avantages liés à la réorganisation de la manière, du moment et du lieu de travail ont été largement débattus : réduction des coûts immobiliers pour les entreprises, diminution des déplacements, flexibilité accrue des horaires et des lieux de travail pour les salariés. Toutefois, on a beaucoup moins débattu de la manière dont ces avantages vont également remodeler le profil de risque d’une entreprise et exiger une approche différente de leur gestion. En effet, un travail commun sera nécessaire entre les dirigeants de l’entreprise et les responsables opérationnels afin de d’identifier de nouvelles vulnérabilités, d’évaluer la tolérance au risque et de veiller à ce que l’entreprise et ses salariés soient protégés de manière adéquate contre des conséquences imprévues et interconnectées.

On a beaucoup moins débattu de la manière dont ces avantages vont également remodeler le profil de risque d’une entreprise et exiger une approche différente de leur gestion.

Nous sommes persuadés qu’en optimisant la gestion de ces risques, les entreprises pourront en tirer des avantages durables.

Un profil de risque en mutation

Outre l’impact potentiel sur la culture d’entreprise et l’innovation, que de nombreux dirigeants ont pris en compte, d’autres domaines importants ne doivent pas être oubliés :

  • Le risque cyber a explosé avec le passage très rapide au télétravail pendant la pandémie ainsi que l’automatisation croissante des processus métier. S’il était peut-être évident que les environnements de travail à domicile ne reproduiraient pas nécessairement la sécurité attendue d’un environnement de bureau, il était moins évident de prévoir que de nombreux salariés seraient susceptibles d’être victimes d’attaques de phishing durant leurs périodes de travail loin des bureaux. Beaucoup n’avaient pas non plus prédit le niveau d’augmentation des activités cybercriminelles.
  • Les nouveaux modèles de travail augmentent et modèrent à la fois les risques de perturbation des activités. Ainsi, les technologies qui permettent aux salariés de télétravailler réduisent considérablement l’impact des événements météorologiques qui les empêchaient autrefois de se rendre sur leur lieu de travail. En revanche, les pannes de Wi-Fi et les pénuries de main-d’œuvre ayant un impact sur les plateformes de transport et les chaînes d’approvisionnement augmentent les risques.
  • Les cas d’erreurs, d’omissions et de responsabilités liées aux produits peuvent augmenter si les entreprises n’adaptent pas leurs processus de contrôle qualité et de gestion pour être tout aussi efficaces avec des équipes désormais dispersées.
  • La responsabilité d’un employeur liée aux conditions de télétravail est moins claire qu’avec des heures fixes et un lieu de travail. Même avec des normes pour les environnements de télétravail, les employeurs auront moins de contrôle et une probabilité plus élevée de blessures “découlant de” ou “au cours de” l’emploi, créant ainsi une augmentation des demandes d’indemnisation des salariés.
  • Avec la flexibilité de travailler n’importe où, viennent les risques de non-conformité avec les lois du travail et les lois fiscales, des lacunes dans la couverture assurantielle et des avantages sociaux pour les employeurs et les salariés, en particulier sans protocoles, contrôles et ressources managériales bien définis.
  • Il y a une augmentation des opportunités pour les talents précédemment inexploités ou exclus – retraités, salariés handicapés et talents situés loin des sièges sociaux. En effet, l’automatisation permet aux entreprises d’étendre leur portée aux travailleurs qualifiés en amenant les emplois vers eux, plutôt que de les amener eux, vers ces emplois. D’un autre côté, le télétravail peut également nuire à l’inclusion et à la diversité si certains préjugés de managers persistent à l’égard des travailleurs à distance, qui peuvent être “loin des yeux, loin du cœur”.

Impacts sociétales et risques pour la réputation

Au-delà de l’impact direct sur les entreprises, les décisions relatives aux nouveaux modèles d’organisation du travail affecteront aussi les écosystèmes dans lesquelles elles opèrent. La façon dont le télétravail a radicalement changé la physionomie des quartiers d’affaires en est un exemple frappant. Les rues qui étaient animées par les salariés de bureau se sont vidés et, avec elles, toute une série de prestataires de services – cafés, restaurants, fleuristes, coursiers et autres – se sont retrouvés sans activité.

La probabilité croissante d’événements perturbateurs futurs – de nouvelles crises sanitaires mondiales, l’apparition de phénomènes météorologiques extrêmes ou encore l’augmentation des tensions géopolitiques – a un impact sur la manière dont nous travaillons et où. Les répercussions sur les économies, y compris les micro-économies autour des grandes villes, et des écosystèmes, seront donc durables.

Il est possible que le rôle joué par les entreprises dans la définition de ces effets se transforme en un risque pour leur réputation et qu’il entre dans les considérations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) des salariés et des investisseurs.

La voie à suivre

Néanmoins, ces risques ne doivent pas dissuader les dirigeants de tirer parti de cette occasion sans précédent de réimaginer l’avenir du travail. Au contraire, ils doivent tenir compte de leurs nouveaux profils de risque afin de libérer tout le potentiel de cette opportunité. Cela nécessitera simplement un équilibre prudent et une approche systématique pour :

  • Identifier les opportunités spécifiques générant un rendement du travail plus élevé, un coût du travail plus faible et des expériences différenciées pour les salariés.
  • Modéliser les risques les plus importants liés à la transformation du travail, repenser leur gestion , leur financement et l’attribution du capital, mais aussi mettre en place des systèmes d’alerte précoce pour identifier les risques imprévus.
  • Renforcer les capacités de l’entreprise ainsi que celles des dirigeants et des managers pour recalibrer, redéfinir et faire évoluer en permanence les modèles de travail à mesure que les valeurs et les préférences de la prochaine génération de clients et de talents évoluent, que la technologie et l’innovation continuent de façonner les modes de travail, et que de nouveaux risques apparaissent.

L’expérience salarié (EX) est au cœur de cette transformation. Cela exige une attention particulière car les modes de travail continueront de modifier l’engagement des salariés vis-à-vis de leur entreprise et la façon dont ils se connectent entre eux.

Notre enquête mondiale sur l’expérience salarié 2021 reflète d’ailleurs cet aspect : 92 % des entreprises prévoient d’améliorer leur expérience salaries au cours des trois prochaines années.

Dans une série d’articles à venir – en commençant par un coup de projecteur sur l’EX – les experts WTW reviendront sur l’importance de la planification, en clarifiant la meilleure façon d’intégrer de la valeur, de gérer les risques en amont et finalement de créer un avantage concurrentiel durable.

Auteurs

Global Head, Risk & Broking

Global Head, Health, Wealth & Career

Contacts

Laurent Termignon

Directeur Work & Rewards France

Guillaume Deschamps
Directeur Finex France

 

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