Les Directions des Ressources Humaines savent bien qu’une opération de fusion-acquisition (M&A) peut avoir des conséquences négatives sur la rétention des talents. Pourtant, lors d’opérations à dimension internationale, les spécificités propres à chaque zone géographique en matière de gestion du capital humain sont rarement prises en compte.
En effet, notre étude Global Worforce 2016 dresse le constat suivant : dans le cadre d’une fusion-acquisition à l’échelle de plusieurs pays, il n’y a pas de solution unique pour préserver le capital humain – et notamment les talents clefs – des entreprises. Selon les zones géographiques (Amérique du Nord, EMEA, Asie-Pacifique), nous observons clairement des différences de perceptions des collaborateurs que ce soit pour les entreprises acquéreuses et comme celles qui sont achetées. Cela nécessite une adaptation des plans de rétention pour chaque région.
Des risques de départ plus élevés dans la zone Asie-Pacifique
Que leur entreprise soit acquise ou acquéreuse dans le cadre d’une M&A, les collaborateurs basés en zone Asie-Pacifique (APAC) sont au minimum 10% plus enclins à un départ qu’en Amérique du Nord ou en zone EMEA (cf. graphique ci-dessous).
Sachant que les entreprises nord-américaines et celles de la région EMEA acquièrent le plus souvent des sociétés de la région APAC pour conquérir de nouveaux marchés, la perte de talents qui pourraient être essentiels à la réussite de leurs opérations est une question stratégique à ne pas négliger !
En tête des facteurs de départ arrivent les perspectives de carrière
Même lorsqu’il s’agit de leur propre entreprise qui effectue une acquisition, les salariés basés en zone APAC sont nettement plus enclins à songer au départ pour continuer à progresser dans leur carrière (cf. graphique n°2 ci-dessus). Les perspectives de développement professionnel qu’offre l’entreprise sont le 2ème facteur de rétention des talents (après la rémunération)¹ ! Bien communiquer et clarifier les opportunités de développement est donc critique pour réduire ce risque.
Les salariés nord-américains et basées dans la zone EMEA privilégient (eux aussi) leur carrière
Les perspectives de développement professionnel qu’offre l’entreprise sont le 2ème facteur de rétention des talents, après la rémunération
Les collaborateurs basés en zones EMEA et Amérique du Nord sont proches dans leurs intentions dans des contextes de M&A. Environ un tiers d’entre eux envisage un départ dans les deux ans si leur entreprise est rachetée ou intégrée suite à une fusion (cf. graphique n°1). Ils sont 52% en Amérique du Nord et 57% en zone EMEA à être prêts à quitter leur entreprise pour obtenir de nouvelles perspectives de carrière.
Le facteur « perspectives de carrière » est donc tout aussi puissant dans ces deux zones quand il s’agit de retenir les talents lors d’une M&A. Cependant, notre étude (cf. graphiques n°1 & 2) nous indique que les collaborateurs des entreprises acquéreuses ou à l’initiative des fusions sont moins enclins au départ. Contrairement à la zone APAC, les dispositifs de rétention des talents peuvent se concentrer en priorité sur les talents des entreprises rachetées dans les zones EMEA et Amérique du Nord.
Quels leviers pour retenir les talents par-delà les différences géographiques ?
La segmentation géographique des plans de rétention des talents s’impose pour toute fusion-acquisition conduite au niveau international. Les objectifs et outils de rétention employés seront déterminés selon :
- Les spécificités régionales et leurs racines culturelles (voir plus haut),
- La situation de l’entreprise : acquéreuse ou achetée (voir plus haut),
- Et les fonctions au sein de l’entreprise.
La prise en compte des différences géographiques conditionne le succès des opérations de fusion-acquisition
Les enseignements de cette étude doivent être modulés en fonction du contexte de chaque opération de M&A. La prise en compte des perceptions et des attentes des salariés, que ce soit de manière qualitative ou à l’aide d’enquête d’engagement, permet de mieux cerner les enjeux mais aussi d’envoyer un signal clair sur la volonté de l’entreprise d’être à l’écoute.
Selon chaque groupe de collaborateurs identifié, l’entreprise qui conduit une M&A va pouvoir ainsi adapter les dispositifs suivants :
- Un programme de communication interne ciblée, lancé le plus tôt possible et incluant un focus sur le développement professionnel.
- Des investissements dans la formation et les perspectives de développement et d’évolution.
- La sensibilisation des dirigeants aux différences de perceptions de leur rôle selon les zones géographiques. Le graphique n°3 (ci-dessous) met en lumière le niveau de sensibilité des collaborateurs à la qualité de leur direction lors d’une M&A.
- Une formation dédiée aux managers intermédiaires pour les doter des techniques de conduite du changement dans un contexte de M&A et dans un cadre international. Leur rôle de pivot entre collaborateurs et direction est fondamental.
La prise en compte des différences géographiques conditionne le succès des opérations de fusion-acquisition, en influant directement sur la rétention des talents du nouvel ensemble. Ces différences géographiques se traduisent par des réactions variées au changement, que les politiques RH doivent prendre en compte.
Note
1 : L’étude Willis Towers Watson Global Talent Management and Reward 2016 a été conduite d’avril à juin 2016 dans 29 pays. Elle concentre les réponses de presque 21 millions d’employés pour plus de 2 000 entreprises.
Laurent Termignon est Directeur de l’activité Talent & Rewards – Willis Towers Watson Paris. Laurent a acquis plus de 25 ans d’expérience principalement dans le domaine du conseil en Ressources Humaines avec des responsabilités de leadership en France et en Europe depuis plus de 10 ans. Il a rejoint Willis Towers Watson en 2016. Laurent est spécialisé dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies et de programmes dans le management de la performance, la rémunération et la gestion des talents.
