Réinventer les jobs pour une meilleure expérience salarié

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Les talents doivent adopter de nouvelles habitudes pour s’ajuster aux évolutions de l’entreprise.

Ajustement des business models, évolution des attentes des consommateurs, bouleversements technologiques, contrôle des coûts, nouvelles mesures sanitaires … les talents doivent adopter de nouvelles habitudes au bon rythme et à la juste mesure. Pour aboutir à une situation gagnant-gagnant pour l’entreprise et les salariés, l’agilité est une condition nécessaire. Cela implique non seulement des développer une culture d’agilité, mais également de se doter des processus et de la technologie adéquats.

Si l’objectif est ambitieux, il doit être traité par une approche pragmatique qui s’attachera à :

  • comprendre les besoins du « work » et des compétences par une stratégie de réinvention des jobs (reinventing jobs)
  • construire un plan de développement pour répondre aux compétences nécessaires
  • créer les conditions d’une adhésion et de l’adoption d’un apprentissage en continue

Identifier les compétences en place aujourd’hui et anticiper celles qui seront nécessaires demain

L’évolution des objectifs commerciaux, l’utilisation de nouvelles ressource technologiques et le travail à distance poussent les managers et les leaders à repenser profondément la façon dont le travail est réalisé, dans le respect de l’engagement des salariés. En parallèle, notre enquête COVID-19 européenne révèle que la plupart des entreprises prennent des mesures pour geler, réduire ou différer les recrutements. En outre, deux fois plus d’organisations prévoient ou envisagent des licenciements.

Dans la nouvelle réalité, les entreprises doivent accélérer l’adoption de nouvelles technologies et peuvent, pour ce faire, adopter une approche descendante ou ascendante.

Une méthode en 4 étapes pour réinventer les jobs

  1. Décomposer chaque job en taches et étudier la nature de chacune d’entre elles : pour réinventer efficacement les emplois, il s’agite de clarifier ce qui est concrètement effectué. Les RH peuvent s’appuyer sur les managers pour réaliser ce diagnostic et certains outils peuvent aider à établir un état des lieux : questionnaires, enquêtes flashgroupes d’écoute virtuels, entretiens, ateliers etc. permettent de recenser les jobs et leurs spécificités directement au contact des talents.
  2. Analyser comment le travail est délivré, par qui et identifier des leviers de performance : les tâches d’un job peuvent être réalisées par différents profils (salariés de l’entreprise, outils technologiques, travailleurs indépendants…). Aussi, la manière dont on calibre un job peut évoluer en fonction des objectifs qu’on lui attribue ou des nouvelles tâches qui lui incombent. Réinventé, le job utilise efficacement les alternatives de production (salariés, technologie, travailleurs indépendants) en fonction de à la valeur du poste et de la stratégie de l’organisation. La méthodologie de WTW permet de modéliser l’impact financier qui en découle.
  3. Comprendre l’impact du travail sur l’Expérience salarié :

    Les 4 piliers de l’Expérience salarié, purpose, work, people, total rewards

    Les 4 piliers de l’Expérience salarié

    le travail constitue l’un des 4 piliers de l’Expérience salarié qui contribue elle-même au niveau d’engagement des talents. Notre expérience auprès d’un acteur majeur de la distribution aux US nous a permis de constater que 19% des activités pouvaient être déchargées des managers, ceci leur a permis de s’investir davantage avec les talents ce qui a contribué à améliorer l’expérience salarié.

  4. S’assurer que le bon talent réalise le bon job. Pour ce faire, il s’agit de :

    • Analyser les compétences nécessaires au job réinventé,
    • Recenser les compétences qui existent aujourd’hui à l’aide des données internes disponibles (auto évaluations, 360, revues de performance, Cv…) mais également de plateformes externes (LinkedIn, Yammer, etc.).
    • Réaliser un plan d’action pour combler le potentiel écart et redéployer les talents en concertation avec la direction du développement et associant les business de manière à déterminer les moyens adéquats – formations, on the job, tutorat, coaching, shadowing…

Construire un plan pour réinventer les jobs

  • Identifier le 1er job à réinventer. Celui-ci doit permettre de créer une expérience et des opportunités de création de valeur qui seront rapidement valorisées tant par les salariés que par les business, par exemple les services de facturation et de recouvrement.
  • Impliquer différentes équipes, de manière transverse. L’implication de toutes les parties prenantes est essentielle pour mesurer et comprendre l’implication du développement des compétences (Upskilling) et de la requalification des ressources (Reskilling). En effet, en impliquant par exemple les services IT, beaucoup de nos clients ont pu envisager une utilisation nouvelle d’outils existants ou ont pu réaménager leur plan de digitalisation.
  • Disposer des bons process et outils. Formalisation des parcours de carrière, classifications des emplois, politique de rémunération, process, gouvernance… la dimension rationnelle associée à une bonne communication des bénéfices de la redéfinition des jobs dévitalise le sentiment d’iniquité et contribue ainsi à faciliter l’adhésion des talents.
  • Réinventer les jobs en continu. Les emplois vont constamment évoluer, notamment au rythme des capacités technologiques notamment. Des applications utilisant les ressources de L’Intelligence Artificielle telles que WorkVue permettent aux organisations de rapidement réinventer leurs jobs dans la durée.

Miser sur le développement des talents

Donnez aux talents les moyens de rapidement diversifier et développer leurs compétences. Bien qu’une grande attention soit accordée au développement et à la requalification de compétences techniques, les compétences transverses sont tout aussi importantes car elles sont souvent indépendantes du secteur d’activité et préparent les salariés à un succès de long terme.

Plusieurs outils existent :

  • Outils de développement traditionnel (présentiel ou e-learning). Nombreuses sont les entreprises qui offrent un catalogue de modules de formation à disposition, dispensés par les managers ou par certains salariés eux-mêmes. Ces modules peuvent être utilisés pour développer les compétences ou dans le cadre de requalifications. De nombreuses options en ligne peuvent également être opportunes pour augmenter la participation.
  • Solutions de développement alternatives : coaching et formation de terrain (“on the job Learning”) ont démontré leur efficacité pour acquérir et développer des compétences transversales (« soft skills »).
  • Mix de solutions traditionnelles et alternatives

Développer une culture de la flexibilité

Recalibrer efficacement les compétences à mesure que les emplois sont réinventés constitue un enjeu majeur pour les entreprises.

Pour ce faire, les outils de développement sont disponibles dans l’entreprise. Néanmoins, ils sont pleinement efficaces lorsqu’ils sont portés par une culture de l’apprentissage tout au long de la vie qui en valorise les effets bénéfiques pour les individus.

Construire et déployer cette culture impose de relever 3 challenges principaux :

  • CULTURE. Dans un environnement incertain, qui impose d’accepter le changement, faciliter l’apprentissage contribue largement à créer un environnement agile.
  • COMMUNICATION. Les compétences techniques acquises lors de formation traditionnelles sont généralement très valorisées. Or, il est nécessaire de souligner au même titre les compétences acquises lors de projets ou d’expériences d’apprentissage non « labellisées » comme étant de la formation. Communiquer largement les notions d’apprentissage et de développement plutôt que de formation, trop réductrices dans leur compréhension.
  • CHANGEMENT. Managers et salariés doivent accorder une importance égale à la carrière et au développement. Pour s’installer durablement, ce changement d’état d’esprit impose un accompagnement dans la durée. Construire et planifier sa gestion de changement est critique pour réinventer durablement les emplois et embarquer les salariés dans une culture d’agilité.
Authors

Responsable de l’offre Communication & Change Management

 


Future of Work Offer Leader – Talent Management

Queenie Chan fait partie l’équipe Talents de Willis Towers Watson, où elle accompagne les clients, principalement, sur la transformation organisationnelle et le « Future of Work ». Queenie a également collaboré à des projets de recherche pour le Forum économique mondial, notamment sur les sujets “Strategies for the New Economy: Skills as the Currency of the Labour Market” and “HR 4.0: Shaping People Strategies in the Fourth Industrial Revolution“.

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