Plan de rétention : Fidéliser à court terme ne suffit pas

Dans une étude que nous avons publiée en novembre 2017 sur la fidélisation lors de fusions et acquisitions, nous montrions que les plans de rétention avec incitations financières ciblées étaient déterminants dans la réussite à court terme des fusions et acquisitions mais que la fidélisation à plus long terme demeurait encore un défi.

Pour s’assurer que les talents restent dans la structure nouvellement créée, des règles s’imposent, à commencer par la valorisation du capital humain et la structuration d’un bon plan de rétention.

Pour bien structurer un plan de rétention, il est nécessaire de fonctionner en deux temps :

Tout d’abord, renforcer le processus de sélection des personnes clefs de l’entreprise et les associer au projet de deal. Communiquer le plus tôt possible – idéalement avant le signing – auprès d’elles en mettant en place un bonus de rétention immédiat permet de sécuriser le court terme en évitant le creux d’activité généralement associé à toute période d’incertitude. Les maîtres mots durant cette première période sont : bonne sélection, bonne communication, bonne rémunération.

Puis, dans un second temps – dès la phase de due diligence et jusqu’à la date de closing – passer à l’identification plus large de profils et de talents qui auront toute leur place dans la nouvelle organisation. Bien que souvent négligée, cette période (qui est souvent supérieure à 18 mois pour les dirigeants), est pourtant indispensable pour sécuriser l’intégration et éviter une dégradation de la profitabilité après le closing.

En parallèle, les cas de débouclage des plans d’investissement dits Management packages par les associés de la société cible, identifiés lors de la due diligence, devront  être analysés séparément. Afin de maintenir la continuité du business et de ne pas démobiliser les équipes, il est  préférable de retenir ces dirigeants par des clauses d’earn out, (compléments de prix lié à la performance future de l’entreprise), plutôt que par le versement de montants en numéraire bien inférieurs à ceux qui seront perçus par ces dirigeants dans le cadre de leur Management package.

Mais pour s’assurer du succès d’une fusion ou d’une acquisition sur le long-terme, un plan de rétention ne suffit pas. Le capital humain doit également être valorisé et pour cela il faut travailler sur  trois éléments importants :

D’abord la communication. C’est le maître mot. Définir une politique de communication interne afin d’accompagner le changement et expliquer la nouvelle organisation est indispensable. D’autant qu’aujourd’hui les salariés sont plus sensibles aux offres de la concurrence qu’ils ne l’étaient il y a dix ou vingt ans. A la moindre incertitude et en l’absence d’information, ils n’hésiteront pas à rejoindre une entreprise proposant de meilleures perspectives de développement et d’évolution interne.

Ensuite la culture d’entreprise de la nouvelle entité. Le changement de culture est en effet une des principales cause de départ des collaborateurs ayant signé un accord de rétention. Afin de valoriser les collaborateurs clefs et les maintenir engagés, la société acquérante devra les encadrer dans leurs nouveaux rôles, anticiper les conflits potentiels et leur offrir des perspectives d’évolution dans la nouvelle organisation. En effet, en omettant de travailler efficacement sur ces points, les départs non souhaités risquent de se succéder.

Enfin, très vite après le closing, il faut travailler sur la politique de rémunération de la nouvelle entité. Cela passe par une revalorisation du package (ou par la mise en place d’un dispositif long-terme) afin de permettre aux équipes de se projeter sur 3, 4 voire 5 ans et d’aligner ainsi leurs intérêts avec ceux des nouveaux actionnaires.

Même si elle permet de sécuriser le deal à court terme, la mise en place d’un plan de rétention ne suffit donc pas. C’est le déploiement d’un plan d’intégration qui permettra d’assurer la transition et de minimiser le risque d’échec de l’opération de fusion-acquisition. Cette transition sera d’autant mieux vécue par les équipes que le plan permettra de les aider à s’approprier la nouvelle culture et sera accompagné d’un plan de communication précis et efficace. Des sondages réguliers permettront également d’identifier les éventuels points de blocage pour y remédier au plus vite.

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