Passer à une stratégie de rémunération basée sur les compétences

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Compte tenu de la nature changeante du travail et de l’évolution constante des compétences requises, les professionnels des ressources humaines et de la rémunération cherchent de plus en plus à dépasser les cadres de rémunération basés sur les métiers uniquement.

Dans un monde du travail bouleversé par l’automatisation et digitalisation, les compétences deviennent la nouvelle monnaie, ce qui incite les employeurs à repenser la manière dont ils rémunèrent leurs salariés. La nature du travail change, tout comme les compétences et les exigences en matière de compétences. La nécessité d’attirer et de retenir les salariés possédant des compétences essentielles – en particulier des compétences “pointues” dans le domaine du digital – incite les organisations à passer d’une rémunération basée sur les métiers à une rémunération qui tient également compte des compétences.

Un nouveau regard sur le travail et les compétences

La réalité de l’offre et de la demande concernant les talents clés conduit aujourd’hui à de nouvelles considérations sur le travail et les compétences. Dans le passé, les organisations répondaient à leurs besoins de talents, principalement, en embauchant des salariés à temps plein issus d’un vivier de candidats formés pour des emplois très structurés. De nombreuses personnes étaient salariées dans des types d’emplois similaires où les tâches à accomplir et les compétences requises pour effectuer le travail variaient peu. Les salariés pouvaient occuper un seul emploi pendant toute leur carrière ou suivaient un parcours professionnel linéaire prescrit. La technologie était utilisée pour soutenir les salariés dans leurs tâches et missions.

La technologie alimente des méthodes de travail souples, faisant évoluer comment, où et par qui le travail est effectué.

Aujourd’hui, cependant, la technologie alimente des méthodes de travail souples, faisant évoluer la façon dont le travail est effectué, où et par qui. La relation individuelle entre une personne et une mission est de plus en plus remplacée par une relation multiple entre les compétences et les différentes façons de travailler. Des technologies telles que l’automatisation des processus robotisés (RPA) deviennent un “partenaire” du travail, car certaines parties d’un travail (par exemple, les tâches répétitives) peuvent être automatisées. Le reste du travail peut alors être effectué dans le cadre de projets ou de missions distincts, les employeurs s’appuyant sur une réserve de talents composée de salariés et de travailleurs occasionnels. Les projets à réaliser peuvent nécessiter un large éventail de compétences en constante évolution en raison du rythme rapide de l’innovation technologique. La demande de compétences digitales spécialisées (allant des data sciences au développement de la blockchain) est en constante augmentation, ce qui accroît la probabilité que les organisations soient confrontées à un déficit de ces compétences. Dans le même temps, de plus en plus de travailleurs prennent leurs propres décisions quant aux types de travail et de relations professionnelles qu’ils souhaitent poursuivre en fonction de leurs intérêts et de leurs expériences. Ces personnes cherchent à constituer leur propre portefeuille de compétences et à façonner leurs propres expériences professionnelles. Ce changement d’orientation d’un emploi fixe vers une approche plus souple du travail et des compétences a une incidence sur la manière dont les organisations rémunèrent leurs salariés et répondent à leurs attentes. En conséquence, les organisations s’éloignent de plus en plus de l’approche traditionnelle basée sur un métier unique pour se tourner vers une approche plus orientée sur les compétences, comprenant une plus grande flexibilité dans l’ensemble de la rémunération au niveau d’un segment de talents ou au niveau individuel.

Identifier les défis clés

Les organisations doivent relever un ensemble de défis internes et externes afin de définir les bases d’une approche plus souple, axée sur les compétences pour rémunérer les talents. Le défi interne est double. Premièrement, il est essentiel de comprendre l’état actuel des compétences au sein de l’organisation. Il est essentiel de connaître les compétences des salariés, même celles qui ne sont pas actuellement utilisées dans leur travail. Cela permet à l’organisation de favoriser la mobilité des talents, d’élaborer des plans de succession fondés sur des données factuelles et de maximiser les possibilités d’apprentissage et développement. Ensuite, en raison du rythme rapide auquel celles-ci évoluent, il est également important d’identifier les compétences nécessaires pour soutenir les futurs besoins de l’organisation. Toutefois, la prévision des besoins futurs en compétences n’est pas une évidence, car le nombre de variables peut être important. Concernant les défis externes auxquels sont confrontés les professionnels de la rémunération, l’un des principaux est de déterminer la valeur marchande de certaines compétences. Les considérations suivantes peuvent aider les organisations à comprendre l’ampleur de ce défi :

  • Il peut s’avérer difficile pour les organisations qui cherchent à rémunérer les compétences et le travail, plutôt que des emplois distincts, de donner un sens aux données sur les salaires du marché. La plupart des organisations indiquent qu’elles versent des « premiums » au salaire de base pour des compétences spécifiques. Toutefois, certaines organisations ont introduit des primes distinctes pour certaines compétences, tandis que d’autres ont recours à des primes d’embauche/de maintien en poste ou à des rémunérations variables à long terme pour attirer et retenir les talents possédant des compétences spécifiques.
  • Il peut être complexe de saisir la diversité des compétences à mesure que les emplois deviennent plus agiles. À mesure que les emplois deviennent plus fluides et plus agiles, les compétences nécessaires pour effectuer le travail sont de plus en plus multiples. Mais les enquêtes traditionnelles sur les rémunérations peuvent rendre difficile la définition d’emplois de référence qui permettent de saisir la diversité de ces configurations de compétences.
  • L’ajout de compétences supplémentaires à un emploi n’équivaut pas nécessairement à un salaire plus élevé. Dans certains cas, l’ajout de compétences peut faire baisser la valeur marché du salaire en raison d’un manque de spécialisation dans des domaines plus ciblés, ou simplement en raison d’une faible demande pour les compétences ajoutées.

Enfin, dans un marché en évolution rapide, les données sur la rémunération doivent suivre les variations de l’offre et de la demande pour les différentes compétences. Dans le domaine de la programmation, par exemple, certaines compétences sont devenues si courantes que l’offre a rattrapé la demande, contrairement aux compétences dans des domaines de programmation plus récents et plus spécialisés où la demande dépasse l’offre. Sans une compréhension précise de l’offre et de la demande, les employeurs risquent de surpayer pour certaines compétences et de sous-payer pour d’autres, d’où la difficulté d’attirer ou de retenir les bons talents.

Une feuille de route pour une stratégie de rémunération basée sur les compétences

L’économie des compétences d’aujourd’hui exige une approche innovante des rémunérations qui va au-delà des cadres de rémunération basés sur les métiers. Les leviers suivants peuvent aider les organisations à mettre en place une stratégie de rémunération basée sur les compétences

01

Définissez les besoins actuels et futurs de votre organisation en matière de compétences.

Cela implique de comprendre la stratégie commerciale de votre organisation et d’identifier les compétences dont votre organisation a besoin pour obtenir des résultats commerciaux aujourd’hui et à long terme. Pour identifier ces compétences, il est essentiel de comprendre le travail requis par l’organisation. Une attention particulière doit notamment être accordée aux compétences requises pour alimenter l’innovation.

02

Mettez en place des parcours de carrière

Celui-ci doit tenir compte des compétences (c’est-à-dire une architecture des connaissances) et vous permet de cartographier les salariés en fonction d’ensembles de compétences prédéfinis essentiels au succès de votre organisation.

03

Evaluez les compétences de votre main-d’œuvre afin d’identifier les lacunes

Pour évaluer efficacement les compétences des salariés, il est essentiel de se tenir au courant des applications et outils qui peuvent vous aider à établir un inventaire des compétences tout en gardant un œil sur les nouvelles normes sectorielles en matière d’évaluation des compétences.

04

Veillez à ce que votre bilan de compétences soit utilisé pour éclairer les initiatives de perfectionnement et de requalification, de mobilité et de recherche de talents

Les rémunérations non monétaires telles que la formation continue ou le renforcement des compétences dit « re-skilling » sont très appréciées sur un lieu de travail où les compétences recherchées sont en constante évolution.

05

Utilisez les solutions de données salariales du marché

Certaines solutions fournissent des évaluations de « premiums » de compétences basées sur les données salariales réelles soumises par les professionnels des ressources humaines et les descriptions de poste, et garantissent une gouvernance solide qui vous permet de répéter d’une année sur l’autre votre approche différenciée pour l’évaluation comparative basée sur les compétences.

06

Déterminez votre stratégie pour payer les compétences

Considérez la gamme d’approches permettant de différencier les rémunérations en fonction des compétences spécifiques dont votre organisation a besoin.

Évitez les risques de personnalisation massive des rémunérations

L’analyse des données et l’apprentissage automatique ouvrent des possibilités de personnalisation massive des rémunérations, permettant aux employeurs de rémunérer les meilleurs talents en fonction des caractéristiques, des besoins et des préférences de chacun. Cependant, les professionnels de la rémunération doivent être conscients des risques associés à cette approche. Tout d’abord, les initiatives de personnalisation de masse doivent être alignées sur une politique de rémunération équitable afin de garantir qu’une telle approche ne crée pas de différences salariales qui puissent être perçues comme injustes ou inexpliquées. Deuxièmement, de telles initiatives risquent d’échouer en l’absence de données solides sur les pratiques des marchés interne et externe permettant de prédire la valeur des compétences. Par exemple, notre application SkillsVue utilise des algorithmes d’apprentissage automatique pour analyser les données sur les compétences en temps réel, en calculant la valeur des compétences à un niveau granulaire et l’impact qui en résulte sur les salaires.

08

Enfin, et ce n’est pas le moins important

Enfin et surtout, les compétences n’ont de valeur que si l’organisation peut les utiliser pleinement pour mener à bien des projets de travail et faire en sorte que l’effort d’acquisition des talents en vaille la peine.

Comment les employeurs rémunèrent-ils les compétences clés ?

75%
positionnent le salaire de base au maximum des structures salariales
65%
positionnent le salaire de base à un percentile supérieur du marché externe
45%
attribuent une prime d’embauche et/ou de maintien dans l’emploi
35%
attribuent des actions gratuites de l’entreprise
30%
attribuent une prime spécifique liée aux compétences en plus du salaire de base

Source: Willis Towers Watson 2019 Artificial Intelligence and Digital Talent compensation survey

Compte tenu de la nature changeante du travail et de l’évolution constante des compétences requises, les professionnels des ressources humaines et de la rémunération cherchent de plus en plus à dépasser les cadres de rémunération basés sur les rôles. Cette évolution exige une nouvelle approche innovante qui met l’accent sur les compétences requises pour effectuer le travail et qui fixe avec précision le prix du marché pour un ensemble de compétences. Nous avons mis en avant les éléments clés pour aider à tracer la voie vers cette nouvelle stratégie de rémunération qui tient compte des compétences et s’adaptera aux besoins de flexibilité des salariés comme des entreprises de demain.

Auteur

Khalil Aït-Mouloud
Associate Director, Rewards Data & Software Country Leader – France

 

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