Faut-il réinventer le salaire de base ?

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Pour un salaire de base en phase avec l’évolution du marché du travail

Le monde du travail change. Dans un contexte d’évolution rapide des marchés et des technologies, de changements démographiques réels et d’exigence de transparence et d’individualisation accrues, c’est toute l’organisation du travail et des entreprises qui se trouve bouleversée. La relation à l’emploi évolue également avec la présence exponentielle de “talents non-salariés” (prestataires, travailleurs intérimaires, alliances, sous-traitants, etc.) et le recours plus large à la robotique ainsi qu’à l’Intelligence Artificielle par les entreprises.

Et pourtant, d’aussi loin que l’on se souvienne, l’approche du salaire de base et des congés annuels n’a pas changé. L’heure n’est-elle pas venue de revisiter les pratiques (et d’autres aspects des programmes de rémunération et de gestion des talents) afin de relever les défis auxquels le monde du travail est actuellement confronté et donc de s’adapter aux réalités d’aujourd’hui ?

Mettre le salaire de base en phase avec la réalité

Bien que la donne change, le salaire de base reste le principal facteur d’attraction et de rétention des salariés. Il ressort cependant que même si 99% des employeurs continuent de proposer des augmentations du salaire de base et “au mérite” sur un cycle annuel, 40% seulement des augmentations au mérite se traduisent par une amélioration des performances individuelles1.

Contexte – Expérience de nos clients en termes de gestion du salaire de base

Réalité des agmentations au mérité annuelles

C’est pourquoi des entreprises commencent à se demander si les augmentations annuelles au “mérite” jouent encore correctement leur rôle.

Les tendances

Nos clients sont de plus en plus en quête de modes alternatifs de gestion du salaire de base, loin des courants de pensée conventionnels. Nombre d’entreprises cherchent à mettre l’accent non plus sur les performances passées que sur les compétences, l’expérience et le potentiel (ie : les performances futures).

Facteurs de gestion du salaire de base auxquels nos clients donnent aujourd’hui la priorité et facteurs qu’ils souhaitent privilégier demain²

40% seulement des augmentations au mérite se traduisent par une amélioration des performances individuelles

Certaines entreprises innovantes ont d’ores et déjà opéré des changements :

  • Une grande entreprise de services financiers a renoncé à la révision annuelle des salaires d’une partie de ses salariés pour adopter un système d’augmentation salariale hors cycle basé sur les compétences afin d’améliorer la différenciation.
  • Une entreprise internationale spécialisée dans les nouvelles technologies a mis en place un mécanisme d’augmentation des salaires par paliers offrant une totale transparence en matière d’évolution du salaire de base entre chaque palier de promotion afin d’améliorer les perspectives des salariés.

Quelle est donc la condition sine qua non d’une modernisation réussie du salaire de base ?

S’il n’y a pas de réponse unique à cette question, les mêmes éléments de réflexion convergent lors de nos discussions autour de solutions potentielles avec nos clients :

1/ Finalité : accordez moins d’importance aux performances de l’année écoulée

  • Optez pour une vision plus large, et plus orientée vers l’avenir et l’évolution des compétences
  • Ou optez pour un alignement du salaire de base au marché et récompensez la performance autrement (avec l’octroi d’un bonus par exemple)

2/ Différenciation : n’hésitez pas à y recourir et à communiquer à ce sujet

  • Les écarts de salaire individuel peuvent varier selon les segments de population concernés (hauts potentiels, jeunes cadres, top performers, compétences clés…)
  • Les augmentations de salaire peuvent également varier selon les segments de talents
  • Attention, si vous mettez en place des augmentations différenciées par segment de population, une communication claire des critères de différenciation est essentielle

3/ Proportion : des montants significatifs

  • Les augmentations liées à des promotions ou des performances doivent être considérées comme significatives, sans quoi elles n’ont pas lieu d’être
  • Le sens du terme “significatives” peut varier selon les niveaux de salaires et de poste

4/ Calendrier : repensez le cycle annuel

  • Un rythme “annuel” peut ne pas être adapté à tous les segments de talents (par exemple, la génération Y, caractérisée par son impatience) ou à tous les modèles économiques.

5/ Budget : revoyez et priorisez vos budgets

  • Veillez à ce que vos budgets répondent aux objectifs tant de l’entreprise que de vos collaborateurs

Alors que vous préparez sans doute le cycle de revue salariale 2018, pourquoi ne pas également entamer une réflexion plus globale sur le sens de ces revues ?

Plus que faire simplement “tourner le processus”,il est donc essentiel de donner du sens et de s’assurer qu’il devient bien un processus porteur de valeur ajoutée pour les managers opérationnels et l’entreprise dans son ensemble.

1Enquêtes mondiales menées en 2016 par Willis Towers Watson auprès de salariés et à propos de la rémunération et de la gestion des talents
2Sondage réalisé lors de la conférence sur la rétribution organisée


Jean-Vincent Ichard

Jean-Vincent Ichard est Responsable du département d’enquêtes de rémunération du bureau parisien de Willis Towers Watson. Consultant depuis plus de 10 ans dans le domaine de la gestion des emplois et rémunérations, il a rejoint Willis Towers Watson en 2007.Jean-Vincent Ichard intervient sur des missions de conseil en classification des emplois, audit de compétitivité des rémunérations et conception de plans de rémunération. En parallèle, Jean-Vincent coordonne l’activité commerciale des solutions RH de Willis Towers Watson.

Jean-Vincent Ichard est diplômé d’un DEA en Droit Social et de l’EDHEC Business School.

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