Eviter les burn-out des salariés aidants

Face à la pandémie, nous avons eu à faire face de nombreuses situations imprévues dont celle des salariés aidants. Aux États-Unis, quatre millions de salariés ont quitté leur emploi au cours du mois d’avril. De nombreuses organisations connaissent ce que certains décrivent comme “la grande démission”. La question s’est posée de savoir combien de ces démissions sont le résultat de l’incapacité des salariés aidants à concilier les exigences de leurs vies professionnelle et personnelle ? Combien d’entre eux ont négligé leur propre santé parce qu’ils devaient s’occuper des autres ? Combien ont adopté de mauvaises habitudes en réaction au stress et au manque de sommeil ? Combien d’entre eux ont déclaré à leur manager “un réel épuisement professionnel” avant de démissionner, parfois sans même avoir trouvé un autre emploi ?

Début 2020, nous avons vu les entreprises commencer à se concentrer sur les besoins de leurs salariés aidants afin d’éviter une baisse de productivité. Mais, à mesure que la pandémie se propageait, de nombreux salariés ont rencontré de nombreuses difficultés pour aider leurs proches, alors que les garderies, les écoles et les établissements publics fermaient ou fonctionnaient à capacité réduite. Le COVID-19 s’est également rapidement répandu dans les maisons de retraite, laissant les familles avec des décisions difficiles à prendre concernant l’accompagnement leurs proches.

Deux tiers des entreprises affirment que les obligations accrues en matière de soins sont à l’origine de problèmes de santé mentale chez leurs salariés aidants. De plus, certains salariés ne se sentaient peut-être pas à l’aise de parler à leurs managers de leurs difficultés, surtout si leur emploi était potentiellement en jeu. Ainsi, il fut de plus en plus difficile de répondre aux exigences professionnelles et personnelles générant tension et stress pour les salariés aidants.

La réalité est que les entreprises comptaient sur les écoles et les centres de soins tout autant que leurs salariés pour maintenir les gens en activité tout en étant productifs. Lorsque la fiabilité de ces services nous a été retirée et que la situation de crise s’est installée comme une nouvelle réalité, cela a mis en évidence à quel point un plan global pour les salariés aidants était nécessaire.

Réponse stratégique des entreprises

Les entreprises ont cherché à comprendre les besoins de leurs salariés afin de comprendre leur besoin. Chacune a cherché à adresser la situation en fonction de son secteur d’activité, des exigences commerciales, et plus largement de ses contraintes financières. Certains employeurs se sont appuyés sur les ressources mises à disposition : un programme d’aide aux employés (PAE) pour proposer des conseils, des ressources éducatives et des références pour les aidants. D’autres entreprises ont mis en place des groupes de ressources pour les employés (GRE) afin d’encourager les salariés à se soutenir mutuellement et se partager des idées et des conseils. Nous avons également observé des employeurs offrir un soutien financier par le biais de journées de soins d’urgence payées ainsi que de congés payés pour les salariés aidants.

Personne ne pensait que cette situation de crise durerait aussi longtemps et les stratégies ont été pensées comme des solutions à court terme afin de faire face à un besoin immédiat. Ces stratégies n’étaient pas destinées à traiter sur la durée le stress croissant, l’épuisement professionnel, la dépression, l’anxiété et tout autre sentiment que les salariés aidants ressentaient. Peu d’entreprises ont mis en place des ressources véritablement holistiques pour aider leurs salariés à s’orienter dans le large éventail de situations auxquelles ils étaient confrontés, et peu d’entre elles ont fourni un soutien émotionnel au salarié aidant.

La situation s’étant installée, les entreprises doivent repenser les actions mise en place face à l’urgence dans une politique globale de bien-être et de leur stratégie de Benefits pour faire face à cette nouvelle réalité qui commence à impacter leur performance.

Pour cela il leur faut comprendre et adresser les besoins des salariés aidants. Les six actions ci-dessous, sont le point de départ qui permettra non seulement d’aborder les facteurs de stress des salariés aidants, mais aussi de réduire l’absentéisme et le phénomène de ‘grande démission’ impactant la productivité des entreprises :

  1. 01

    Parlez à vos dirigeants et vos salariés, testez vos différentes réflexions, puis prenez des décisions :

    • Dirigeants : initiez ou continuez le dialogue avec les dirigeants sur ce qui est nécessaire pour faire fonctionner l’entreprise avec succès. Utilisez ce que vos salariés vous disent pour élaborer des politiques qui favorisent la productivité et le bien-être des salariés, répondant ainsi aux besoins de l’entreprise et des individus. Une telle approche permet d’attirer de nouveaux talents, notamment ceux qui ont peut-être quitté un autre emploi à la recherche d’un meilleur soutien pour leurs besoins d’aidants.
    • Salariés : demandez à vos salariés ce dont ils ont besoin, ne le supposez pas. Il est essentiel d’avoir une vision objective des besoins des salariés aidants afin de ne pas vous laisser influencer par différents biais et mettre en place des solutions ne répondant que partiellement à leurs besoins. Ces retours de salariés, vous aideront non seulement à identifier les ressources et les avantages, mais aussi la communication et les besoins en formation des managers.
  2. 02

    Utilisez les données pour construire une histoire leur permettant de s’identifier :

    créez une image et un récit sur vos salariés, y compris ceux qui ont des enfants (par exemple, la couverture des avantages sociaux, les comptes de dépenses flexibles pour les soins aux personnes à charge) et/ou d’autres responsabilités. Examinez les taux de roulement du personnel (global et par sexe) et les postes qui ont été difficiles à pourvoir. Les anciens salariés les plus performants ont-ils du mal à atteindre leurs objectifs ou à assumer leurs responsabilités professionnelles ? Travaillez également avec vos prestataires pour comprendre l’utilisation des outils de santé mentale, des visites et des orientations du PAE, des dates de sauvegarde en cas d’urgence, ou des congés payés et non payés (soignants et autres) et des demandes d’invalidité liées à la santé mentale. À l’aide de ces données, examinez les options offertes à vos salariés pour mieux les adapter et les promouvoir.

  3. 03

    Comprendre les besoins des salariés aidants :

    en vous appuyant sur les informations mentionnées ci-dessus, commencez à identifier les lacunes de vos politiques. Par exemple, comprenez si l’utilisation des soins d’urgence en place est faible et pourquoi ? Il en va de même pour le PAE. Si le programme est peu utilisé alors que les demandes de remboursement de frais de santé mentale et l’absentéisme sont en hausse, cela pourrait souligner une insuffisance dans les ressources proposées. Vos salariés auraient peut-être besoin également de ressources qui soutiennent la santé émotionnelle, en plus du soutien d’expert, par exemple congé spécial, des arrangements de travail flexibles formalisés ou d’autres leviers.

  4. 04

    Former et soutenir les managers :

    les managers n’ont jamais été préparés à la manière de soutenir les salariés en cas de pandémie. La gestion du bien-être émotionnel, des difficultés ainsi que de la dynamique entre le travail et la vie privée n’a jamais été un point aussi clé dans les missions des managers, qui jouent pourtant un rôle important dans l’équilibre de ces facteurs. La formation, l’éducation et le soutien continus des managers peuvent les aider à reconnaître lorsqu’un salarié est en détresse. Cela les aide également à trouver des solutions en créant un climat de confiance pour que les salariés discutent de leurs besoins en matière de soins, en comprenant l’impact associé sur le travail et en explorant les soutiens disponibles (par exemple, PAE, soins d’appoint, soutien). Les managers sont clés dans l’application des politiques de bien-être, il est important de les impliquer, les informer et les former sur leur rôle dans cette situation de crise.

  5. 05

    Formalisez des politiques de flexibilité du travail avec l’adhésion des dirigeants :

    à mesure que vous définissez de nouvelles méthodes de travail, affinez et documentez la manière dont votre organisation peut soutenir de nouvelles formes de flexibilité du travail, avec des modèles hybrides. Cela inclut quand, où et comment les salariés travaillent, en reconnaissant qu’il peut y avoir des variations selon le rôle de chacun. Les politiques officielles, ainsi que la communication et les formations connexes pour les salariés, les gestionnaires et les dirigeants, sont essentielles pour établir une compréhension claire et cohérente, adaptée à chacun.

  6. 06

    Liez votre stratégie de Benefits à votre stratégie de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI) :

    les employeurs de tous les secteurs d’activité se concentrent de plus en plus sur la diversité, l’équité, l’inclusion, et le soutien aux salariés aidants. Ces politiques de DEI jouent un rôle important dans l’attraction, la rétention et l’engagement de talents. En cette période où le marché de l’emploi se durcit et l’absentéisme croît, développer et communiquer sur vos actions concernant le bien-être des salariés peut s’avérer différenciant.

    En résumé, les entreprises doivent continuer à faire évoluer leur soutien aux salariés aidants et contribuer à éviter l’épuisement professionnel, l’absentéisme ou les départs. Cela demande du temps, de la réflexion et une approche multidimensionnelle, mais le résultat peut avoir de réels avantages pour attirer les talents, aider à combattre la “grande démission” et ainsi maintenir les performances de l’entreprise.

Note de bas de page

Global Benefits Attitudes Survey: : l’enquête mondiale WTW sur les attitudes en matière de Benefits explore les perspectives des salariés sur leurs expériences professionnelles ainsi que sur leur bien-être (émotionnel, social, physique et financier), leurs attentes et préférences en matière de retraite et d’avantages sociaux. En savoir plus

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