Alors que la parole se libère, les salariés ont davantage accès aux données concernant les rémunérations qu’auparavant et leurs attentes sont de plus en plus élevées en matière de transparence et d’égalité des rémunérations.
Par ailleurs, les actionnaires et les agences en conseil de vote ont elles aussi accru leurs exigences reflétant ainsi les évolutions de la société. La Pax World Management en est un exemple : Goldman Sachs, BNY Mellon, Verizon, AT&T et Qualcomm ont été persuadés de « prendre des mesures proactives » pour remédier aux disparités de rémunération entre hommes et femmes, évitant ainsi une opposition des actionnaires sur la question. De même, on peut s’attendre à ce que le contexte législatif se durcisse d’année en année, pour aller vers un modèle plus coercitif comme il peut en exister dans les pays Anglo-Saxons.
Enfin, dans un contexte de promotion de la Promesse Employeur et d’expérience des salariés, les entreprises cherchent à renforcer la visibilité de leur engagement en faveur de l’équité : signature de chartes, communication autour de leurs engagements responsables, annonces en faveur de la diversité et de l’intégration…
Les chiffres sont éloquents
Les récentes études de Willis Towers Watson montrent qu’en 2017, au niveau France, les femmes, qui représentent 37% de notre panel1 occupent 31% des postes de management, et 22% des postes de Cadres Dirigeants2.
Les femmes de ce panel perçoivent en moyenne 10% de moins que les hommes. Cet écart reste stable pour celles qui occupent des fonctions de manager par rapport aux montants perçus par leurs collègues masculins (9%), mais il passe a -18% pour les femmes aux postes de Cadres Dirigeants. Pour le COMEX nous trouvons des écarts de -23% entre les femmes et les hommes, ces écarts étant très différents d’une fonction à l’autre.
| Total DRH | Focus managers RH | COMEX HR |
| 71% de femmes | 68% de femmes | 41% de femmes |
Sources : Enquêtes annuelles Willis Towers Watson Executives et General Industry.
Mais la réalité est moins tranchée
En effet, des écarts existent, mais ils s’expliquent pour partie sans pour autant les justifier.
Nous avons comparé l’évolution des salaires des titulaires, pour la période de 2013 à 2017 : nous observons qu’à titulaires constants, sur cette même période, la rémunération des femmes évolue de la même manière que celle des hommes ; néanmoins, les écarts historiques ne sont pas comblés (notamment démographique).
Si l’on rentre un peu plus dans le détail, on constate qu’en 2017 la part des femmes occupant un poste de niveau d’entrée en management est de 39% tous secteurs confondus. Pour celles occupant un poste de niveau intermédiaire, cette proportion chute à 29%. Ce nombre ne cesse de décroitre jusqu’au niveau de management senior où la part des femmes est de 25%. Ces résultats nous permettent malheureusement d’illustrer une fois de plus le fameux « plafond de verre » qui bloque l’accès des femmes aux plus hautes fonctions. Mais il y a néanmoins une lueur d’espoir !
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Des prémices de changement…
La part des femmes occupant des postes de Management n’a cessé de croître entre 2013 et 2017. Ainsi les femmes exerçant un poste de management senior ne représentaient que 20% en 2013 tous secteurs confondus, en 2017 cette proportion a augmenté de 5%.
Du coté des Cadres Dirigeants, la tendance est aussi à l’amélioration, ainsi de 18% de femmes au sein du panel des entreprises répondantes en 2013, nous sommes passés à 22% en 2017. Au niveau COMEX, nous sommes passés de 11% à 17%. Certes ces ratios sont encore faibles.
Et la rémunération ? Notre étude nous permet de constater qu’au sein des embauches au cours des 3 dernières années, les écarts en termes de rémunération entre les hommes et les femmes sont bien plus faibles. Ainsi, les femmes aux postes d’entrée en management sont payées au même niveau que les hommes !
Il semblerait donc que les entreprises ne reproduisent pas les anciennes pratiques. Celles qui ont réduits ces écarts l’ont fait en adoptant des méthodes proactives, et en modifiant leurs processus RH notamment afin de supprimer ou d’éviter les biais dès le recrutement.
Ainsi, une partie des écarts de rémunération constatés – par opposition aux écarts ressentis, plus importants3 – s’expliquent par la persistance d’un plafond de verre qui bloque encore la progression de carrière des femmes et par des écarts de rémunération de collaboratrices ayant une forte ancienneté et pour lesquelles les rattrapages effectués n’ont pas permis de combler ces écarts. Ces explications ne sont pas les seules : la mobilité professionnelle, les absences pour congés maternité ou parentaux pouvant aussi expliquer ces écarts.
Cependant, les entreprises ont bien intégré cet enjeu, et adaptent par exemple leur Négociations Annuelles Obligatoire sur les Salaires en intégrant une enveloppe dédiée en vue de supprimer ces écarts. Ces enveloppes nécessitent d’avoir une compréhension très fine des écarts existant dans l’entreprise pour pouvoir réellement les combler. A défaut, elles pourront manquer leur cible en ayant un effet d’autant plus négatif sur la perception des salariés. D’autres mesures ciblent les parcours de formation et la culture managériale afin de permettre à plus de femmes d’intégrer des postes de management ou d’expertise, mais aussi de travailler sur l’organisation du temps de travail…
Au-delà de la bonne volonté, une stratégie efficace
Pour être efficace et combler les écarts de rémunération réels, une stratégie d’équité salariale doit être comprise et favorablement perçue par les collaborateurs. Elle passe ainsi par :
- L’Intégration des mesures au moment des embauches des nouveaux salariés
- La mise en place d’une gestion des carrières qui intègre clairement cet aspect
- Le rattrapage des écarts objectifs et non justifiables.
Ce dernier aspect achoppe souvent, faute d’une analyse fine des informations disponibles : il est nécessaire de conduire des analyses itératives (via par exemple une méthode de régression), basées sur des données concernant les postes et leurs titulaires pour établir des comparaisons entre les fonctions et évaluer les facteurs pouvant influer sur les différences de salaires. Ce qui suppose aussi de pouvoir s’appuyer sur un benchmark du marché et l’utilisation d’analyses statistiques (pour évaluer le poids de certains facteurs liés à l’emploi: fonction, ancienneté, performance, etc) afin de guider le processus décisionnel.
De l’équité salariale à la gestion des carrières
In fine les entreprises soucieuses de rétablir l’équité salariale entre les hommes et les femmes répondent d’abord à un besoin immédiat d’explication et de traitement des écarts. C’est un préalable à une réflexion quant aux implications plus profondes de l’équité en étudiant le cycle de vie de la gestion des talents et la politique globale en matière de diversité. Une stratégie de communication sur l’équité des rémunérations permettra enfin de valoriser et d’étayer l’engagement de l’entreprise en interne comme en externe.
Notes :
1 Le panel utilisé pour cette étude est composé des entreprises participantes à l’enquête General Industry de 2013 à 2017, renseignant le genre des collaborateurs. Cela représente 92 000 titulaires en moyenne et 97 entreprises sur les 5 années considérées.
2 Le panel utilisé pour les cadres dirigeants est composé des entreprises participantes à l’enquête Executives de 2013 à 2017, renseignant le genre des collaborateurs. Cela représente 43 entreprises sur les 5 années considérées.
3 Malgré les améliorations constatées, la perception des salariés continue de se détériorer. En effet, dans les résultats de notre enquête mondiale sur l’engagement menée en 2017 par Willis Towers Watson, il s‘avère que les femmes sont plus critiques que les hommes concernant la reconnaissance de la performance et l’équité des rémunérations de leur entreprise (5% d’écarts constatés de perception)
