Créer et développer une culture de l’agilité

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Comment les différentes parties prenantes de l’entreprise vont devoir s’adapter pour répondre rapidement aux nouvelles exigences ?

Repenser les modes de travail, réinventer la relation managériale, réallouer les ressources en fonction des besoins, apporter des réponses aux nouveaux besoins des salariés… toutes les parties prenantes de l’entreprise doivent désormais s’adapter et répondre rapidement aux nouvelles situations.

Construire, promouvoir et partager une culture de l’agilité est une condition nécessaire à une reprise soutenable, engageante et durable.

La culture est le lien fondamental autour duquel se retrouvent les différents acteurs d’une entreprise.

La culture est le lien fondamental autour duquel se retrouvent les différents acteurs d’une entreprise. Dans le contexte actuel, où l’équilibre en place a été bouleversé, l’enjeu est de développer une approche répondant aux besoins des salariés (gestion de situations inédites, isolement, anxiété…) comme aux exigences de l’entreprise (mesures de contrôle des coûts)*.

Si l’objectif est ambitieux, il doit être traité par une approche pragmatique qui s’attachera à :

  • comprendre les besoins des salariés par une stratégie d’écoute en continu
  • construire une communication ajustée à ces besoins
  • créer les conditions d’une adhésion et de l’adoption de nouveaux comportements

Ecouter pour comprendre

L’éloignement physique renforce la nécessité d’écouter les talents pour comprendre leurs attentes, analyser leurs besoins, ce qu’ils sont prêts à accepter et leurs freins potentiels.

Choisir le bon outil et piloter l’écoute

  • Les outils d’écoute sont nombreux (enquêtes d’engagement, enquêtes flash, groupes d’écoute virtuels, sondages en ligne, outils de feedback en continu…). Ils sont adaptés à une situation d’éloignement puisqu’accessibles depuis n’importe quel outil connecté. Ils offrent une expérience utilisateur riche et interactive, ce qui renforce le lien avec l’entreprise.
  • Les bouleversements présents et à venir sont nombreux et les sujets à couvrir variés (modalités / organisation du travail, bien-être, stratégie business, reskilling/upskilling, soutien psychologique…). Ainsi, les actions d’écoute nécessitent d’être répétées et suivies dans le temps.

Les bénéfices de la stratégie d’écoute

  • Solliciter la parole et les opinions des salariés contribue à établir une relation de confiance et de soutien entre les employeurs et les talents. Le niveau élevé de participation à ces efforts pendant la crise COVID-19 suggère autant une volonté forte d’écoute de la part des entreprises que d’expression de la part des salariés.
  • Ces moments d’écoute dégageront des enseignements, tant sur les sujets à communiquer que sur la priorisation et l’intensité à apporter. Le cas échéant, ces données peuvent également être partagées avec les conseils d’administration pour montrer l’impact de la crise sur les salariés et les actions entreprises pour améliorer le lieu de travail en ces temps difficiles.

Répondre aux besoins immédiats pour préparer le terrain

A l’aune des enseignements tirés des initiatives d’écoute, la communication doit constituer un terrain de jeu gagnant / gagnant :

  • l’entreprise saisit l’opportunité de renforcer son soutien, sa confiance et sa responsabilité au bénéfice de l’engagement des salariés
  • les salariés reçoivent l’accompagnement nécessaire pour être rassurés, mobilisés et engagés à long terme

Construire et planifier sa communication

Pour être efficace, la communication doit s’appuyer sur ses publics cibles. Il s’agit donc de clarifier :

  • qui sont les parties prenantes de l’entreprise,
  • quel est l’impact de la nouvelle culture sur chacun de ces publics,
  • quels sont les besoins de chacun pour adopter les nouveaux comportements attendus.

Les enseignements issus des différentes enquêtes et initiatives d’écoute permettent d’identifier cela.

Que communiquer et comment le faire ?

Rassurer, concentrer les énergies vers un cap commun et favoriser le bien-être dans toutes ses dimensions ; telles sont les priorités de communication à court terme pour remobiliser les salariés. Ces priorités vont aider à définir ce qui devra être communiqué.

  • Rassurer les salariés :
    Pour que les salariés reviennent sereins au travail, il est nécessaire de transmettre toutes les informations pratiques et utiles (rappels et dispositifs mis en place sur la distanciation, regroupement des salariés sur site, lavage fréquent des mains, etc.). Il apparaît également important de communiquer sur la manière d’accéder à des soins médicaux, tels que les services de télémédecine. Nous avons noté que 91 % des employeurs ont augmenté leurs communications concernant leurs avantages sociaux durant cette période de crise.
  • Concentrer les énergies vers un cap commun à court terme :
    Communiquer régulièrement des objectifs à court et à long terme pour maintenir le cap et concentrer les salariés vers un objectif commun. Selon notre étude* seules 49% des entreprises considèrent que les managers ont été en capacité de clarifier leurs attentes pendant la crise du COVID-19. Cela s’est révélé être un axe d’amélioration pour beaucoup d’entre elles puisque les managers jouent un rôle essentiel dans la diffusion de ces messages.
  • Favoriser le bien-être dans toutes ses dimensions :
    La majorité des entreprises disposent de politiques portant à favoriser le bien-être moral, psychique, physique et financier des salariés. Compte tenu du niveau d’anxiété ressenti par les salariés*, il est essentiel que ces dispositifs soient connus et utilisés par tous, des services de santé alternatifs aux abonnements préférentiels en salle de sport en passant par les programmes d’assistance.

    • Un vecteur de communication efficace et éprouvé est la mise en place d’une plateforme en ligne entièrement dédiée au bien-être et rassemblant de manière ergonomique l’ensemble des services mis à la disposition des salariés ainsi que des conseils directement exploitables par les salariés – bonnes postures, techniques d’auto massage, idées pour définir ses temps de pause, etc.
    • La sociabilité constitue également un vecteur important de bien-être et nombre d’entreprises ont, par exemple, mis en place des rituels, pauses-café virtuelles, réunions informelles, etc.
  • Les outils qui fonctionnent
    Les outils de communication couramment utilisés vont des campagnes par e-mail pour renforcer les messages clés à la messagerie texte pour les questions urgentes, des portails intranet aux microsites avec des mises à jour sur un large éventail de sujets.Certaines entreprises utilisent une messagerie personnalisée basée sur les données collectées via un portail pour établir une connexion plus profonde avec les salariés. Pour atteindre les salariés sans accès à un ordinateur et sans réseau privé virtuel d’entreprise (VPN), les employeurs utilisent les communications par téléphone mobile (par exemple, la messagerie texte, l’accès aux centres d’appels destinés aux salariés pour répondre aux questions individuelles, etc.)

Une culture d’agilité durable

Au-delà de l’agilité requise pour la reprise d’activité, une nouvelle culture redéfinissant des habitudes de travail, des modes relationnels, des rythmes d’échange, des objectifs, devra s’installer.

Un maximum de personnes dans l’organisation devront comprendre sa nécessité et le bénéfice qu’elle apporte à tous.

Afin qu’elle soit largement adoptée dans l’organisation et qu’elle se traduise en comportements concrets, un maximum de personnes dans l’organisation devront comprendre sa nécessité et le bénéfice qu’elle apporte à tous.

Le développement d’une politique I&D et la conduite du changement sont deux facteurs qui contribueront à sa mise en œuvre.

  • L’Inclusion & Diversité (I&D) à la base de l’agilité organisationnelle et de l’innovation
    • En adoptant l’I&D, une organisation crée un environnement où les différences sont non seulement respectées mais valorisées. Cela permet de fédérer et favoriser la concertation pour innover et résoudre des problèmes. En effet, dans un tel environnement, les salariés bénéficient d’un sentiment de sécurité psychologique favorisant la prise de risque, l’apprentissage et les itérations pour créer de la valeur.
    • Développer une culture d’agilité implique donc que l’entreprise aide toutes ses parties prenantes à adopter les attitudes et comportements collégiaux et collaboratifs. Il est notamment important de sensibiliser aux biais et préjugés inconscients qui risquent d’affecter les raisonnements et décisions. Pour ce faire, des cycles de formation dédiés peuvent être mis en place par exemple.
    • Cette ouverture est aussi celle qui permettra de passer d’une culture de l’accumulation de savoirs à une culture de l’apprentissage en continu et de l’innovation. Celle-ci est une autre condition essentielle de l’agilité.
  • Conduire le changement pour faire vivre la culture de l’agilité Mettre en œuvre une nouvelle culture implique de remporter l’adhésion du plus grand nombre. Pour ce faire, il est nécessaire d’utiliser à la fois des arguments rationnels et une approche plus empathique afin de lever les potentiels blocages. 3 étapes sont nécessaires :
    1. Une bonne compréhension des parties prenantes et de leurs besoins : il s’agira d’identifier les différentes populations et d’identifier leurs potentiels freins afin d’envisager des réponses adaptées et pertinentes.
    2. La formalisation d’une feuille de route détaillant les actions à mener pour apporter ces réponses. Ces réponses seront de différents ordres – développement, communication, mise à disposition d’outils…
    3. L’implémentation qui s’appuiera sur des réseaux d’influence internes : le changement ne se décrète pas mais se produit « de l’intérieur ». Il faut donc identifier les individus qui porteront les bons messages, déploieront les outils d’information et qui remonteront des informations terrain.

Habitudes de travail, modes relationnels, rythmes d’échange, objectifs individuels, alternance de temps présentiels et à distance… si la crise a demandé aux entreprises de réagir par des actions immédiates, il existe bien un enjeu de long terme pour construire un avenir durable. C’est bien la culture qui va devoir évoluer pour répondre aux attentes des salariés et permettre de renforcer l’agilité et la performance de l’organisation.

L’écoute, le respect et la sensibilité seront décisifs pour la remobilisation et de la conduite du changement à long terme. De la même façon, l’apprentissage en continu et l’innovation apparaissent comme des éléments de réponse à ces enjeux de transformation et d’adaptabilité des salariés.

Référence

*Base de données opinion salariés Willis Towers Watson (Mars-Avril 2020)

Auteurs

Responsable de l’offre Communication & Change Management

Future of Work Leader – Talent Management

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